企业变革往往发生在面临瓶颈的时期。按照一般的企业生命周期理论，从成立到成长、从稳定到衰退，变革多发生在衰退阶段。我们将之定义为被动式变革。互联网时代的一个重要特征就是“快”，用户需求变化快，信息对称传播快，同质产品上市快，推陈出新速度快。在传统的企业生命周期理论下，各个阶段的时长会大大缩短。从这个意义上，企业变革的频率也无形中被加快。在此情况下，企业变革就必须从被动式向主动式转变，能够快速迎合环境变化，就已经能够先人一步。

互联网时代的核心是什么？是用户。无论采用什么样的商业模式，无论是“+”还是被“+”，能够快速、有效满足用户需求的企业才能具备起码的生存能力。国家提出的供给侧改革，实质上就是围绕用户，去除“供方”冗余产能、劣质产品，更好地满足市场需求。

当然，贯彻用户思维于企业经营之中的途径有很多，打造平台化组织是其中手段之一。

以海尔为例，其组织变革的核心是拉近企业与用户需求之间的距离，由企业制造转变为用户需求拉动，由传统的科层制组织模式转变为多触角、直入用户的生态组织模式，实现企业组织的平台化，如图2-1所示。

因此，平台化组织变革，主要围绕着三个主旨展开：

第一，实现对外部环境的快速响应。贴近用户需求，通过企业组织模式变革，主动、紧密形成对用户需求的及时把握，打破由企业少数人观察市场、制定对策、层层上报的决策机制，通过开放式、灵活性的组织模式，实现短时期内快速迎合市场需求变化。“风口”上的小米通过用户模式“创造”手机及生态圈产品对于组织模式变革具有一定的借鉴意义。

第二，实现对内部机理的有机协同。提高企业内部各组织单元之间的信息传递和决策效率。这里所指并非简单的扁平化概念，而是强调用户思维的落实。目前没有实践表明分工理论已经过时，也没有迹象表明打破组织边界是企业的必然选择，各司其职仍是组织系统的核心。任何一个组织，无论是封闭的还是开放的，无论是严格的还是灵活的，靠“做事”来落实目标是企业中组织存在的理由。平台化组织中，需要改变的是企业内部组织单元之间的责权利以及与外部市场的接口关系。

第三，实现对效益效率的科学匹配。效益与效率犹如紧密结合的DNA链条，二者缺一不可，只是在企业不同发展阶段侧重点有所区别。基于对外部环境的敏捷反映和内部组织单元的有机协同，提高组织的运行效率，进而提升企业经营效益。这也就是我们通常所说的，组织落实的是企业战略，企业战略是围绕效益和效率来制订。

图2-1 平台化组织的基本形式