推荐序一

中国人民大学教授、博导

华夏基石管理咨询集团董事长   彭剑锋

在这么多年的咨询生涯中，我见过很多企业。我发现，很大一部分企业在做到中间状态，也就是做到百亿元级规模上不上、下不下的状态时，最缺的是持续的激情与斗志。企业家不缺理想，因为他的理想都很大，都想做成千亿元级企业。那为什么做不成千亿元级呢？就是当企业做到不大不小时，已经小有财富和社会声望时，反而缺乏创业时面对困难的勇气，即缺乏面对困难、解决问题、承担风险的意识，以及缺乏敢于直面问题、迎难而上的意志。

对于许多处于中间状态，度过了一次创业，解决了基本生存的企业而言，能否实现从追求单一规模成长到有效规模成长、从经营产品到经营价值、从凭借企业家个人能力到构建组织能力，从野蛮成长到文明成长的转型与升级，是中国企业能否持续做大做强的关键。而这场转型与升级能否成功的关键或主要难点，又恰恰在于企业家能否首先实现自我蜕变和自我超越。这需要企业家本身就有自我变革的意识与不懈追求的信念，而不能依靠他人的影响或进行试图性的改造。

对于2011年前后的德邦（全称为德邦物流股份有限公司）来说，它刚刚成为行业老大，风头可谓一时无两。而尤其值得庆幸的是，德邦并没有骄傲，而且很清醒，非常清楚自己还需要持续成长，但自己又缺乏这种支撑持续成长的能力，所以必须要借助咨询公司的力量。从那时开始，我们就开始了与德邦的紧密接触与良好合作。在许多次与崔维星董事长的交流中，我从他身上感受到了一种强烈的创新精神、变革心态、强烈的危机意识和自我批判的精神。

遇到危难关头能够绝地反击的企业家很多，但是真正在企业发展最顺利的时候，敢于直面问题、敢于自我变革的企业家就太少了。真正伟大的企业家绝不是活不下去的时候绝地反击、绝处逢生，因为他的那种变革创新、危机意识是与生俱来的。发展越好的时候，危机意识越强。正如IBM前CEO彭明盛所言：“变革当趁好时光。”

    看到这本书稿的时候，我非常惊喜。既惊喜于德邦短短几年，借助咨询而取得的可喜成绩，更惊喜于德邦能够以如此开放和自信的姿态，向更多的企业同仁分享自己的咨询经验。对于无数苦苦努力却始终无法实现管理突破的企业来说，对于想用咨询公司却又不敢用、不会用咨询公司的企业来说，这本书显得既珍贵又难得。

   现代管理咨询产生于19世纪末的美国，直到20世纪20年代才形成了真正意义上的管理咨询队伍，如管理学教授兼注册会计师詹姆斯·麦肯锡于1926创建的麦肯锡咨询公司（以下简称为麦肯锡）。中国的管理咨询行业形成于20世纪的90年代，主要是从经济学、管理学等学科的老师带着学生做课题研究开始的。随着外资管理咨询公司进入中国大陆后咨询市场的逐步形成，中国本土的咨询公司如北大纵横、和君创业、新华信、华夏基石等在近十几年时间才开始逐步成长起来。

作为一名老咨询师，基于个人亲身体验，我认为企业与咨询公司合作的关键点，在于对双方角色的准确认知。

咨询师首先是一名专业人员，对客户存在的管理问题进行专业系统的思考，对标杆企业相应问题的解决方案进行系统的研究。同时，咨询师要能够结合企业实际情况，结合企业团队的实际执行能力，给出切实可行的问题解决方案，这是咨询师必须提供的基础服务。至于咨询师能否帮助企业执行方案，必须谨慎对待，要避免越界成为管理者，过度介入企业政治；避免成为救世主，认为自己无所不能；避免将自己当成明星，过度炒作……

而企业借助咨询进行转型与升级，核心还是要靠自己。1996年3月，我跟人民大学教授包政、黄卫伟、吴春波、杨杜和孙建敏一起开始帮华为起草管理大纲，也就是后来的《华为基本法》。经过一年多的写作，终于完成了初稿，但实际上到最终定稿，一共前后进行了10次删改，历时整整三年。在这个过程中，起到核心作用的就是任正非及其高层，还有众多华为人甚至华为家属的参与，他们的思想和行动都影响着参与的专家、学者。正如这本书里提到的德邦的观点一样，“自己想不明白的，谁也不可能替你想明白”。

但凡成功的企业，都有一套自己的成功逻辑。这套逻辑一旦成功了，企业的自信、自我膨胀自然就产生了，就陷入了成功的陷阱，陷入了成功的惯性，要跳出“成功陷阱”很难。对于一个成功的企业家来说，最大的敌人不是市场，不是竞争对手，最大的敌人是他自己，而自己最大的敌人是成功的逻辑和习惯。他要真正打破这种逻辑和习惯，就需要有空杯心态，不断碰撞和学习新的观点和方法，以求取得自我蜕变和自我超越。这像一道坎，很难逾越，但如果跨过去了，企业未来的发展势必更上一层楼。

希望这本书中的理念和观点，能对大家有所帮助。