随着经营规模的增长，大多数成长型企业都会经历效率的降低和市场前后台的脱节。这种脱节主要表现在：

研发与销售脱节：销售部门经常抱怨，研发部门闭门造车，开发出来的东西根本不符合市场的要求；研发部门则抱怨，销售部门短视，不能理解产品拓展的意图，同时从来也没有说清市场到底需要什么。

生产与销售脱节：销售部门经常抱怨产品交付不及时、产品质量不好、产品成本过高造成 无市场价格优势；生产部门则抱怨，销售部门总是以交付、质量、成本问题为借口推脱自身销 售能力欠缺的责任。同时销售预测从来就不准确，造成生产疲于应付，并产生大量库存。

职能部门与销售的脱节：销售部门经常抱怨，后台管理部门（人力、行政、财务等）就像“衙门”，官僚状态严重，经常下发各类无法执行的所谓管理规定，不但起不到促进工作改善 的效果，反而浪费销售部门大量的精力；后台管理部门则抱怨销售部门不能理解公司各项管理 规定的意图，并且江湖作风和山头作风严重，阻碍公司管理水平的提升。

前后台脱节是成长型企业发展中几乎难以绕开的通病，这种脱节要求成长型企业必须处理好以下三个问题：

（1）如何将客户的需求贯穿于主要价值创造过程，尤其是产品创新过程、生产交 付过程等主要价值创造过程。

（2）如何使得前台营销部门认可各专业职能部门在其专业领域的 权威性和专家地位，并在寻求专业职能部门帮助的过程中，提升效率、降低风险。

（3）如何加强各专业职能部门的“服务意识”而不仅仅是“管理意识”，通过为“内部客户”创造价值实现自身的专业价值。

案例：华为的解决之道——以市场为中心的组织变革

华为在解决这一问题的过程中，曾提出从以技术为中心转向以市场为中心的组织变革。 任正非明确要求“缩短流程、提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环”。

为此任正非曾设想精简集团内部管理机关，将机关干部和员工压到一线，为一线人员服务。后来发现问题并不在这里，机关人员压到一线后仍然以总部自居，反而会干扰一线的正常工作，增加一线人员的负担。

问题的本质是如何建立“拉动”的流程，使得总部各职能部门根据一线需求进行工作，而不是被行政指令“推动”进行工作。为此，华为公司在不改变专业部门设置的前提下，建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家三人小组为核心的作战单元“铁三角”，打破部门壁垒，形成以项目为中心的虚拟团队运作模式。客户经理负责前台客户 沟通和需求识别；解决方案专家负责技术支持及产品、服务方案制定；交付专家负责协调内部各部门，保证产品和服务的交付、成本和质量。

所有工作策略和资源调动遵循“让听得见炮声的人来决策”的原则，而不是行政领导决策。每个铁三角在其权限范围内，直接向后台专业职 能部门“呼唤炮火”，并承担“炮火”的成本，对最终经营结果承担责任。这种组织模式和经营机制是华为快速扩张的根本保障。