“小王，我们做年度市场体检的目的是什么？”老王略带微笑地问小王。

“身体体检是为了检查身体是否健康，市场体检应该就是要检查市场是否健康，并对症开方、拿药、治病。”小王很自信地答道。

“非常好！集中几天甚至一周的时间对城市市场做体检当然是为了发掘问题并解决问题。体检完的下一步就是诊断，并将诊断建议开成药方，也就是年度计划。”如图2-6所示。

图2-6 年度体检

给市场做体检写计划就好像现实生活中的求医看病，基于城市体检检查出来的汇总报告，我们要做诊断。那么问题来了，找谁做诊断非常重要，因为“诊断大夫”的专业程度和经验丰富度直接影响和决定着诊断结果。

“王总，您觉得好大夫和差大夫的差距在哪儿？”小王问道。

“医学是一门科学，更是一门经验科学！对疾病的诊断既需要丰富的医学知识，又需要长时间临床积累造就的灵感和直觉。医生要在娴熟地使用医学知识的同时，配上经验造就的灵感和直觉，这就是一个好大夫和一个差大夫的区别，也是专业和非专业的区别。同理，其实我们做销售和做医生异曲同工。我们做销售做业务也是一门学问和科学，也是一门经验科学！不仅需要对市场渠道和终端有专业的管理运营知识，更需要长期在一线实战中积累的丰富经验做支撑！”老王意味深长的回答显然对小王很有启发。

工作中，在年度检核和年度计划这些关键任务上，基层销售人员的确需要上级直线经理的直接介入和指导。每一位销售经理也有责任帮助基层销售主管和销售代表完成年度检核和计划的专业性把关。

图2-7 找到核心问题和问题背后的原因

富有经验的销售经理和主管就如同身穿白大褂的资深大夫，相比日常更偏执行的销售代表和基层员工，他们更能够从纷繁复杂的数字和充满噪声的市场中找到核心问题和问题背后的原因。如图2-7所示。

这里推荐一个结构性的分析工具——DDPP。把这个工具英文原版也分享一下，以便大家更加清晰地理解和使用。

Descriptive ——"What happened?"

Descriptive analytics are used when you need to understand something that is happening or has happened.

描述——“发生什么事了?”

当您需要了解正在发生或已经发生的事情时，使用描述性分析。

Diagnostic ——"Why did it happen?"

Diagnostic analytics are used to understand and find the reasons why something happened.

诊断——“为什么会这样?”

诊断分析用于理解和找到某些事情发生的原因。

Predictive ——"What could happened?"

Predictive analytics are used to predict the likelihood of something happening or to fill information gaps.

预测——“会发生什么?”

预测分析用于预测某些事情发生的可能性或填补信息空白。

Prescriptive ——"What should happen?"

Prescriptive analytics are used for advice on the actions required to reach a possible solution.

规范——“应该发生什么?”

规范性分析用于就达成可能的解决方案所需的行动提供建议。

简单地说，“DDPP”工具就是四个步骤——先描述（Descriptive）、再诊断（Diagnostic）、然后预测（Predictive），最后开具处方（Prescriptive）。

步骤一：描述（Descriptive）。陈述事实，不要加自己的主观判断和偏向，就是发生了什么？

步骤二：诊断（Diagnostic）。针对市场的现实情况来分析和挖掘成因，搞清楚为什么会发生？

步骤三：预测（Predictive）。如果顺着目前的现状继续发展下去，未来大概率会发生什么？

步骤四：规范（Prescriptive）。也可认为是开处方，主动介入管理，通过合理的计划让生意优化，也就是应该发生什么？

“小王，等你拥有一定的工作经验之后，你可以经常使用这个简单的DDPP工具，越简单的工具越容易使用，就好像营销学里面传承最久的工具往往都是类似于SWOT分析这样的小工具，而不是那些看上去很全很大，但是华而不实的大体系流程工具。”

当然，即使是经验丰富的直线经理或者资深销售参与进来，也要保证参与的质量！就好像很多公立医院的专家门诊，每天少则几十多则上百个挂号，每个病人被大夫诊断的时间非常仓促，恨不得几分钟一个人。这样的情况同样会在销售团队中出现，很多经理的确参与了年度检核结果的诊断和年度计划的制订，但是参与度不高、颗粒度不够、花的时间不够，这样的情况也值得我们关注和纠正。

因此，厂家省区销售经理一级要多关注基层城市经理和主管的年度检核和生意计划，这个工作关系到年度生意的策略方向，需要具有经验丰富的“老将”经理们花时间集中精力去辅导、纠错和协助，避免一线销售人员由于缺乏指导而导致他们的年度检核流于形式，甚至根本不做。再加上后续相关的年度生意计划大都自己起草自己审核，直线经理偶尔过问草草过堂，计划质量都经不起推敲，我们还怎么指望通过这个计划带来后续的执行结果呢？

谈完了由谁诊断的问题，接下来就要确定诊断的产出。

大家在医院里，大夫给咱们诊断之后的动作一般都是开处方，大部分处方都有一些共同的特点——短小精悍，不说废话，拿方抓药，解决问题！

我们的城市生意诊断也要如此犀利简洁，对于一线的城市销售经理主管而言，“能够把生意存在的核心问题用简洁的语言讲清楚”是一种稀缺的能力！

通过一个例子来分享一下笔者对诊断产出的观点，如图2-8所示。

图2-8 笔者对诊断产出的观点

这是一个城市市场在年度体检之后经过总结提炼之后产出的三大关键问题，这些问题分别出自主城区大店渠道、主城区社区团购渠道和该地级市下辖某县城的BC场渠道。对应左边每个关键问题，右边都有一一对应的关键机会相匹配。

这个例子输出的核心要义是：

第一，针对问题解决问题，当我们发现关键问题的另一面，代表我们也发现了关键机会。

第二，问题不超过三个将便于聚焦执行，一个销售团队一年解决三个问题其实并不容易。

第三，聚焦渠道！相对4P的产品、价格和促销，仅渠道是充分竞争，且依赖销售团队。

第四，销售团队人数多、层级多，信息上传下达过程容易打折扣，所以内容越简单越高效。

“小王，一个好消息一个坏消息！好消息是基于体检报告写城市计划会很靠谱，坏消息是即使这样，写出来的城市计划也容易走进死胡同。”老王略带微笑地教导着小王。

越来越多的一线销售主管抱怨城市计划越写越累、越做越费时间，距离实际的市场实操却越来越远，我们应该拒绝无效内卷。

不要做应付交差却无关痛痒的年度计划；

不要做数据堆砌却很难落实的年度计划；

不要做求全托大却脱离日常的年度计划。

Fail to Plan=Plan to Fail !

如果计划不善，那么就意味着计划失败，这是城市生意发展的死穴！

做城市计划的目的是生意、增长！凡是和增长不太相关的数据和页面都可以考虑不要，而很多看上去很有道理（市场份额和市场容量等第三方数据）、很必要的部分（人口组成、可支配收入等基本数据）大可精简甚至删除。

管理一个城市的一线销售主管真的需要市场份额的详细解读吗？

现实是，基层城市经理对于尼尔森等第三方数据解读本来就吃力，计数逻辑和采样范围和他们平时日常管理的经销商渠道相关性并不大。更扎心的事实是，你的品牌市场份额本来就低，与其分析每个基点的涨跌原因，不如多到大店终端多卖几箱货。

管理一个城市的一线销售主管真的需要理解人口构成和消费力水平吗？

现实是，大多数厂家品牌当实际市场份额不超过五成的情况下，人口的构成和涨跌、人均可支配收入的高低对于大部分快消品而言没有太大影响，我们的大多数产品也就一杯咖啡、一杯奶茶的钱，就不要费心费力搬一堆经济数据来磨洋工了。

一线基层销售主管制订年度计划应以渠道为中心！

行业里早有共识，快消品销售涉及的4P中只有“Place——渠道”是我们不可控的部分，其他三个都是可控的！

“Product——产品”是每个公司的起点和载体，属于高度自治，一线城市经理只管卖就好；

“Price——价格”是每个公司的命根子，能否挣钱生存都靠定价，一线城市经理其实只管卖就好；

“Promotion——促销”的效率是能否持续增长的引擎，一线城市经理更多是执行就好。

只有以渠道为中心作为载体的产品、价格、分销和动销才有真正的落地抓手！

在当下渠道不断裂变、迭代、重构和升级的每一个城市市场，即使紧邻的两个市场的渠道结构也有可能大不同，这就需要每一位前线销售主管全身心观察、分析、思考、经营和掌控！

只有以渠道为中心，选品、定价和促销才会更精准、更高效！

从大卖场、大超市、BC场、GK烟杂店、便利店CVS、批发、特渠、专业店到平台电商、到家电商、内容电商、直播电商、ERTM、社区团购，每个城市的渠道组成都不一样，每个渠道的发展阶段、生意权重、能力匹配、操作难易、信用等级也不同，所以基于渠道为中心构建每个渠道的4P策略是当下最现实，也是最高效的生意计划。

为了不让计划成笑话，我们要非常严肃地做好几个跟进动作来确保计划不早夭。

动作一：年度计划第一个月很重要，对于第一个月要设定比较容易达成的小目标，第一个月结束后务必回顾，和团队一起庆祝年度计划开门红，让团队“爱”上这个年度计划。

动作二：所有市场检核的路线和KPI都必须高度遵循城市年度计划，切忌“计划一套”却“检查另一套”，要保持这个城市市场所有执行和检核的一致性。

动作三：紧盯M+2的渠道细节计划，以未来全年10个月的战略指引每两个月的滚动计划，把每两个月的计划融入每日晨会和每周周会管理，确保每天执行动作完全服务于渠道策略和增长目标。

动作四：每个月月末，城市经理作为第一责任人除了“向上述职”汇报城市计划的进展，还要附加一个“向下述职”，也就是城市经理要向自己的团队阐述城市计划的月度进展，可以反向监督和反向激励，毕竟每个团队的下属最清楚自己的老板平时在做什么，糊弄不了……

“小王，其实城市计划不用做得很完美，实际销售工作中其实没有完美的计划，只有执行得完美！90分的计划只有60分的执行也不会及格，而70分的计划付诸90分的执行就是合格的表现。只要坚持下去，就能超过绝大多数竞争对手，因为他们习惯放弃。现在开始的24周学习计划将会遵循一个完整的生意增长体系来一一推进，24周一共20个标准动作，每个动作都是不可或缺的。我们目前刚刚做完第2个动作，真正的重要内容都在后头，好好期待吧！”老王一边说着，一边喝着刚刚泡好的大红袍。

“我一定好好学习，争取半年出师！”小王斩钉截铁地答道。