一、    组织重购的定义

组织重构就是根据外部环境及消费需求的变化审视企业现有组织职能是否适应市场的发展，结合企业新的战略目标要求对企业的组织职能进行再造或者培育，确保企业的组织职能与未来的发展战略相匹配。事实上，也是一种战略聚焦式的组织职能再造

二、组织重构的原因

（1）外部环境发生变化。

（2）消费需求发生变化。

（3）企业的组织职能明显不适应外部市场的发展。

（5）企业基于品牌重构或市场重构的发展，需要从组织职能方面得到支撑。

三、常见问题

（1）企业陷入因为成功而失败的怪圈，如老村长成为大众酒的领导品牌，但却无法实现中高端品牌提升。如仰韶系列产品基本可以支撑企业现实经营，但现有的品牌及产品无法跟上消费需求，市场发展的趋势。并且又能明显的感知到未来发展的阻力和威胁。

（2）企业销量过于依赖大单品，而大单品随着时间的推移，产品出现老化、产品赢利能力下降，销量也呈现下滑趋势。

（3）企业在其主体区域市场上表现出了产品“生育症”。也就是说在消费需求和市场竞争环境发生变化时，企业及区域市场却不能有效完成主导产品的更新换代。一方面是“生”的功能欠缺，企业及区域缺乏“生”产品的策划技术和研发技术，导致新产品开发缺乏准确的定位，产品竞争力“先天性不足”；另一方面“育”的功能不足，企业及区域缺乏新产品推广能力，甚至是新产品还没有摆在终端，企业及区域营销队伍就将新产品扼杀在了摇篮里。

（4）企业大单品成功后，竞争对手进行跟进开发和市场竞争，导致大单品市场生存压力加大。

（5）企业培育起一支大单品后，难以培育第二支大单品。

（6）企业产品价格体系透明，通路利润小、销售动力不足。

四、重构方法

（1）实施品牌再造战略，集中优势资源把大单品培育成声誉产品，进而实现品牌发展。   

（2）在大单品遭遇竞品跟进开发时，确保在优势市场建立大单品的安全边界高度。其提升与巩固的标准可分为相对标准与绝对标准：相对标准是拉开与第二名的规模距离，即至少是第二名的2倍以上；绝对标准是该支大单品所处品类市场容量的20%以上。无论是相对标准，还是绝对标准，其要求是成为大单品对应品类中销售额最大的单品，获得垄断地位。

（3）遵循品类战略开发产品，沿着品类的发展趋势，立足亚品类开发大单品。

（4）产品开发要给消费者一个爱的理由，站在消费者角度进行产品概念设计。产品概念是企业想要注入顾客脑中关于产品的一种主观意念，就需要用消费者的语言来简单明白地介绍产品，让消费者能一目了然地识别出新产品的特征。

（5）产品不仅包括有形的物质实体，而且也包括无形的服务。产品创新要从产品的核心产品、形式产品、外延产品进行系统的创新。核心产品是指产品能给顾客提供的基本效用；形式产品是核心产品所展示的外部特征，主要包括款式、质量、品牌、包装等；外延产品是指顾客因购买产品所得到的全部附加服务与利益。

（6）针对每一支产品制定合理有效的价格策略和价格体系，实现成本、费用、通路利润、消费需求的有机统一。价格是消费者做出选择的主要决定因素，也是企业唯一能产生收入的因素，更是决定企业市场份额和盈利率的重要因素之一。价格策略就是根据目标消费者各自不同的支付能力和渠道运作需要，结合产品价值和成本情况进行定价，从而选择一种既能吸引顾客，满足通路费用需求，又能实现企业最大利润的定价办法。

案例 仰韶组织重构：脱胎换骨中的浴火重生

1.运作背景

茅台季克良老先生曾经有一句感慨令人回味：“当茅台销售在8个亿徘徊的时候，仰韶的销售额就已经超过10亿了！”的确，仰韶曾经产销量连续四年居行业第五名。

1996年至2000年，仰韶酒业销售量连续4年居河南省第一，其中1999年销售额突破10亿元。然而，主销产品却是3.8元/瓶的仰韶酒，仰韶酒成了豫酒的第一品牌，但也成了低端酒的代表。在2000-2002年行业连续3年的低谷时期，仰韶酒陷入了低端的泥潭，越陷越深。2004年8月起，仰韶开始转变延续了30年的国有经营体制，新成立的河南仰韶酒业有限公司，开始建立股份制的现代化管理制度，并开始谋求产品上的升级换代以跟上消费升级的需求。企业先后开发了仰韶人家、龙凤双禧、仰韶礼品酒头、老仰韶等高档、中档、中低档产品，收效一般。2007年，行业已经走了5年的快速成长期，但低端大众的品牌固有形象，以及深陷低端大众市场的现实成为仰韶再发展的战略性障碍！

2.仰韶组织重构密码

密码一：培育新生组织的“圣胎”

没有人能够预言新生组织未来能给企业带来多大的贡献，但是无论其是否成才，它都承载着企业的未来。因此，在新生组织的孕育阶段，企业就必须为新生组织提供战略层面的呵护，为新生组织创造良好的环境、输入新鲜的血液。仰韶在90年代后期的成功，是依靠低价产品的成功；仰韶在2000年后的没落，则是因为不能完成企业升级而导致的失败。2004年8月，新成立的河南仰韶酒业有限公司成为仰韶酒发展的“新胎”，使仰韶酒从低谷中得以“新生”。但是，新生的仰韶酒还是从低端酒起家的，先后推广仰韶人家、龙凤双禧、仰韶礼品酒头、老仰韶等高档、中档、中低档产品，收效一般。历经3年多的运作后，仰韶不得不着眼培育新生组织的“圣胎”，即在仰韶的组织体系内，单列中高端产品的运营组织，实现产品、财务、人员等方面的独立管理。正是基于战略层面对新生组织的共识，我们与仰韶才进行了合作，并为仰韶组织新生输入要素。

密码二：发现新生组织的“仙骨”

（1）彩陶文化。仰韶出土的陶器文物中多数是粗陶，有少部分是一种彩陶，表面红色、表里磨光，带有彩绘明显特征。由于这种彩绘陶器首先发现于河南省渑池县仰韶村，所以考古学上将此类同系统的文化命名为仰韶文化或彩陶文化。通过对彩陶的研究发现，相当一部分的彩陶主要是和酒相关的器具。“陶醉”不仅和酒有关，而且和7000年前仰韶文化时期的造酒有关，汉族祖先创造了陶，又用陶创造了酒。仰韶的彩陶文化佐证着仰韶是中国酒文化的源头，挖掘彩陶文化，必将彰显仰韶酒的文化底蕴，塑造仰韶酒作为中国酒源不可替代的历史地位。

（2）陶香型白酒。基于仰韶的彩陶文化，仰韶要传承这种文化，就要复活古老的酿酒特色，形成仰韶自有的特色产品。为此，2008年仰韶邀请百岁酒界泰斗秦含章、白酒专家沈怡方等国家酿酒权威组建专家团队，根据仰韶考古发现，复活了7000年前仰韶文化时期的造酒工艺：采用“四米两麦一梁一豆”九粮酿造“陶香型白酒”，陶蒸陶藏，从发酵、蒸馏、储藏到包装，全部采用陶制器皿。而且，彩陶坊的酒瓶外观源于7000年前仰韶文化中鱼纹葫芦瓶的外形，按照仰韶文化的制陶工艺烧制而成，令消费者爱不释手。

（3）“高低有度，谐和随心”的酒头酒。不同消费者对白酒度数的高低有不同的偏好，如何更好的提高消费者对彩陶坊酒的适口性？彩陶坊把一瓶酒分为了两个部分，顶部是70°的酒头，主体是45°的中度酒。饮用时，消费者可以单独品味70°的浓烈，也可享用45°酒的绵柔，还可以按照自己的喜好自由调兑自己乐意的口感。正是这种“参与感”，这种对消费者充分的尊重赢得了消费者对产品的推崇，“高低有度，谐和随心”成为消费者对彩陶坊酒的评价口碑。

密码三：以市场营养“骨骼”生长

（1）正确选点。选正确的市场去汲取必须的营养，决定着骨骼的成长速度。彩陶坊在初期选择在河南郑州、三门峡、渑池、漯河四个市场作为试点市场，在郑州、三门峡分别成立直属公司进行运作，在渑池、漯河则分别成立办事处进行运作，这四个市场代表着不同的市场类型，也具备着不同的优势资源。通过四个试点市场的运作，彩陶坊很快迈入了市场成长期。

（2）主攻四个关键价格带。彩陶坊选择在四个关键价格带上发力，分别是人和168元、地利398元、天时588元、天时地利人和898元，这四个价格带产品形成了对中高端消费的准确“卡位”，既满足了消费者需求，也满足了渠道的运作需求，更契合了彩陶坊的品牌定位。

（3）以体验式消费引爆核心消费群。一个产品的成功，首先要赢得核心消费群体的认可。彩陶坊酒定位于中高端市场，怎样才能快速赢得中高端消费人群认识、品味、接受彩陶坊酒？我们选择了以体验式消费引爆核心消费群的操作模式，即推出了融酒吧、茶吧、陶吧为一体的“酒道馆”，在展示产品的同时，为消费者提供体验酒品、了解仰韶彩陶文化、以及朋友之间休闲交流的平台。而且，酒道馆的经营者选择以非传统经销商为主，通过酒道馆平台，彩陶坊酒很快就抢占了中高端消费群体的“后备厢”，实现了领袖消费带动的3+1综合工程

密码四：组织重构原理

事实上，在观峰咨询全案介入彩陶坊之前，企业已经运作了一年，成效一般。观峰咨询进驻之后研究发现，成效甚微的根本原因是企业的组织能力比较弱。一是原有大众酒的经销商资源不支撑彩陶坊的市场定位；二是原有的销售团队因为有老产品的业绩支撑，没有危机感，也缺少使命感。观峰咨询依据“海星组织原理”和“支点原理”为彩陶坊实施了组织重构，即成立彩陶坊事业部，重新组织营销团队，并且依据“马太效应原理”，规定原有经销商不得经营彩陶坊。并且根据后备厢消费崛起的趋势，预见性的规定，彩陶坊不得选择传统经销商经营。

3.组织重构实效

2009年，彩陶坊销售额9000多万元；2010年，彩陶坊销售额突破2亿元；2011年彩陶坊销售额突破4亿元；2012年，彩陶坊销售额突破5亿元；2013年，彩陶坊销售额突破8亿元；2014年，彩陶坊销售目标是突破10亿元。一个全新的品牌，开创一个全新的品类，用5年的时间即达到了8亿元的规模。我们有理由坚信，彩陶坊还将创造更多精彩！拥有更好的未来！

4.仰韶组织重构的样本价值

每一个有点历史、称得上“长寿”的企业，无一例外地在其发展的某个阶段会遭遇到危机。没有经历过危机的企业，也称不上是一个成熟的企业。汾酒曾经历过危机，但汾酒现已迈入白酒百亿俱乐部。洋河曾经历过危机，但洋河现已高居白酒第一梯队。仰韶曾经连续四年居行业第五、河南第一，在2000年后却一蹶不振，直到2008年仰韶组织重构，力推彩陶坊终于让仰韶实现了脱胎换骨，用5年时间重新站在了“10亿元规模”的台阶上。与15年前的仰韶相比，现在的仰韶是成功的；与15年前和仰韶同处一个“体量”的企业相比，现在的仰韶还有更高的山峰需要攀登！从前一个角度讲，仰韶的组织重构是成功的；从后一个角度讲，仰韶的组织重构依然长路漫漫。仰韶20年的历史，讲述着组织能力对企业生存和发展的重要影响，对于一个有点梦想的企业来说，危机之后能否雄姿英发的关键要素就是看其组织再生能力的高低。组织重构正是对企业组织再生能力的塑造和强化。

在当前白酒产业重构的大背景下，绝大多数白酒企业都面临着重构的战略命题，如果企业仅仅是通过所谓的腰部产品战术，或者修补策略，很难适应未来的产业新环境。尤其是，当前一线名酒企业，简单的认为通过副品牌实施产品降级策略，或者认为增加新产品借助老市场就可以完成转型，可以肯定地说，这种“伎俩性”搭便车思维，一定会使企业陷入泥潭。