流程活动线路设计的输入是现状流程写实的成果，即现状流程图。

（一）对流程结构进行优化的关键点

11.重要且容易出错的业务要闭环

在电路系统中，闭环与开环的主要区别在于，闭环控制有反馈环节，通过反馈系统使系统的精确度提高，响应时间缩短，适合对系统的响应时间、稳定性要求高的系统。开环控制没有反馈环节，系统的稳定性不高，响应时间相对来说很长，精确度不高，适用于对系统稳定性精确度要求不高的简单的系统。

业务流程有类似的地方，由于增加了反馈环节，就需要投入C（check）的成本。比如检查或评估，就要看流程承载业务的重要性及出错的概率。本质还是一个投入产出平衡的问题。

基于我的经验，重要的流程，运行周期相对长的流程，就属于重要且容易出错的业务，需要采取闭环结构，否则流程很容易出现无效或低效运作。因为人性不擅长或不喜欢做长周期反馈的事情，所以长期的事情往往没有得到足够的关注。

要实现闭环，就需要增加C（检查评估活动）与A（改进行动），同时要强化P，否则C就没有依据。开环改闭环示意图如图6-5所示。

图6-5 开环改闭环示意图

多年前，我作为PM带领咨询团队开展某企业流程管理咨询项目，在现状诊断时，与企业运营管理总监访谈时，感觉他的描述非常专业，既有战略的高度，又有方法论的系统性，还有深入的业务洞察。当时给咨询团队的感觉是：遇到了高手，可能找不到问题，后续的交付可能压力比较大。

我转念一想，先看看结果再说，如果真的很专业，也许是个幸事，咨询本身就是教学相长的过程，也是顾问向优秀企业学习的过程。有时候，我们会戏称自己是知识的搬运工。

于是我问他：“您介绍的薪酬与绩效方案设计逻辑非常清楚，目的也很明确，直指公司当前的主要矛盾及战略诉求。请问，方案落地执行如何？方案最终的效果如何？用什么指标来衡量？”

答案出乎意料，他回答：“我不负责实施，交给了人力资源，具体情况不清楚，应当执行了吧，效果应当不错吧。”原来他也不过是只做了P和D，没有做C和A，没有回答价值创造的问题。

这种情况绝非个案，我们不妨做个反问，公司的薪酬或激励方案有明确的目的吗？对于质量或效果设定了评价标准吗？在方案执行落地之后，是否对方案实施效果进行了评价，并与当初的目的进行对比：达成目的了吗？如果有差距，原因是什么？下次如何做才能够做得更好，才能够将这个差距缩小？

需要重点关注闭环的流程有：销售预测流程、投标流程、设计变更流程、战略规划流程、预算管理流程、招聘流程、组织变革流程等。

22.将并行工程用到极致

首先，如果逻辑上是并行的，绝不要串行，这叫能并不串。串行，是指多个任务时，各个任务按顺序执行，完成一个之后才能进行下一个。并行，是指多个任务可以同时执行，异步是多个任务并行的前提条件。如果业务逻辑本身是并行的，不要被人为地将它设置成串行的。最典型的场景是审批流程中的会签角色，理论上会签活动是并行的，各会签人员对自己负责的部分进行审核，给出专业的意见，并不依赖其他会签人的意见。现实中，流程会被人为地设置为串行，尤其是位高权重的角色，他很享受在其他人完成审核之后再来做判断，比如财务审核人，尤其是官僚氛围浓厚的企业。串行改并行示意图如图6-6所示。

图6-6 串行改并行示意图

更重要的是，运用“提前启动”思想，将并行工程效果发挥到极致。对于逻辑结构上属于串行的流程，依然可以并行化运作。虽然前一个活动没有结束，下一个活动无法执行，但流程任何一个活动都可以分解成为：需求挖掘与分析、解决方案设计、详细计划开发、计划实施。前一个活动未结束，真正影响的是后一个活动中的计划实施任务，而需求挖掘与分析、解决方案设计、详细计划开发是可以几乎与第一个活动的需求挖掘与分析、解决方案设计、详细计划开发同步进行。举个例子，虽然在概念阶段，由于没有生成采购需求，你无法执行采购活动，但在概念阶段可以同步提出可采购性需求，并不依赖产品BOM是否生成，采购需求是否提交。如果采取这种并行的模式，待前一个活动的计划实施任务完成之后，后一个活动的前3个任务已经完成，可以立即启动计划实施环节，这样流程执行时间就得到了大幅压缩。更重要的是，由于早期介入了，需求挖掘与分析、解决方案设计、详细计划开发前3个任务的质量得到了保证，往往后一个活动质量会大幅提升，活动一次通过率也会大幅提升，叠加起来流程效率提升的幅度更为可观。

提前启动示意图如图6-7所示。

图6-7 提前启动示意图

（二）运用ESEIA工具将现状流程中的增值活动比例最大化提升

该操作的输入是流程本质设计成果，即流程客户、客户的核心需求，流程价值主张、流程KPI。我们要保证流程中的每一个活动都指向流程价值主张与客户核心需求，对于缺失的，如果价值高于成本，则果断增加进来；对于不增值的活动，果断地将它去除。如表6-19所示。

增值的判断标准有两个：

①客户增值，判断标准为：

​ 该任务是否为产品/服务提供了新的功能？

​ 该任务相比竞争对手具备竞争优势吗？

​ 客户愿意为此支付更高的价钱吗？

②业务增值，判断标准为：

​ 该任务是法律或法规所要求的吗？

​ 该任务是否降低了所有者的风险？（风控需求）

​ 该任务支持财务报告要求吗？

​ 如果取消该任务，流程会终止吗？

从实操的角度看，增值判断的方法是将活动与流程价值主张/流程目的进行对比分析，该活动对于流程的价值主张/流程目的有增值贡献吗？增值贡献是指贡献大于投入，投入就是活动消耗的成本。

检查、传递、等待、存储是四类可疑活动，在流程设计过程中要重点关注。

​ 检查本质是不增值的，如果我们能够一次把工作做对，就不需要检查，所以质量是免费的。但现实中，由于种种原因，我们做不到，就可能需要开展检查，确保工作质量。检查增值与否的判断标准是：如果检查带来不符合成本下降高于检查所投入的成本，则是增值的，否则就是不增值的。

​ 传递，包括实物的传递与信息的传递。如果我们把实物与信息放到需要的位置上，很多传递就是不增值的。由于技术及资源限制等原因，有时候传递难以避免，我们就要控制传递的次数，是否能够一次到位？尽量减少不增值的搬运？比如京东的理念是货物最多允许搬运两次，一次是从厂家到目标仓库，第二次是从仓库到客户收货地。

​ 等待是指下一道工序等待上一道工序的处理，或者等待必要的准备工作的完成，会造成流程的延误和效率的降低。

​ 存储是指流程结束后产生的输出（如信息和实物等）超出了流程客户的需求，产生了库存，会带来库存的浪费及库存持有成本的增加。

由于人们很容易被现有的业务状况限制或思维固化，往往会认为存在即合理，所以我们要抱着怀疑一切的态度，尤其是邀请一些新员工或者身处业务之外人员进行讨论，通过他们给流程设计团队带来新的视角与观点。

为了让读者有更多的启发，将常见典型的不增值活动罗列如下：

​ 过量生产：在下道工序需要前即开始生产且生产量超过其需求。

​ 库存：任何形式的批量加工，如待处理框爆满。

​ 等待：系统停机时间，系统响应时间，等待他人审批，等待客户的反馈等。

​ 过度加工，如过量复印、过多的报表，加急、多余的搬运，如调货等。

​ 返工：订单错误处理、设计错误、工程更改、员工流失、需求/方案变更&返工返修。

​ 多余动作：步行到复印机等。

​ 搬运：过多的邮件附件、过多的传递、过多的批复、不增值的二传手工作，如邮件转发、转办、转达等。

​ 人才浪费：限制了员工完成基本任务所需的权限和责任，管理层的命令和控制，业务处理所需的工具不足。

​ 标准化不足：重复发明轮子，未复制最佳实践；对例行事项的评审/审核、审批、规则缺失等。

​ 目的不明确：没有行动或无人阅读的报告、无价值的表格字段、目的不明确的审核。

​ 资源错配：高能低配，高技能人才从事事务性工作；自动化不足。

为了更多地启发读者思考，列举以下常见不增值业务场景：

有人戏言：“职业经理人不是在会议中，就是在去开会的路上。”会议是最容易不产生价值的，我们要质问会议的价值：有清晰的会议目的吗？有充分的会前准备吗？比如会议材料。参会人员对于会议主题的价值贡献是什么？都是必需的吗？有清晰的会议议程吗？会议有决议吗？决议落实了吗？产生了效果吗？带来的价值是什么？价值大于会议成本吗？

企业中有一堆的“表哥”“表姐“，制作出一堆展现专业能力的报表，报表也是有可能不增值的。我们也要质问它的价值：有人看吗？有多少人看？看完之后，采取了行动吗？行动带来了结果吗？产生了价值吗？价值大于报表制作及阅读成本吗？正如前文分析的那样，企业真正需要的数据信息并不多，就意味着大量的报表信息都是不增值的。

企业里编写了一堆的流程文件与制度，也是容易不增值的。我们也要质问：这份流程文件与制度固化了什么最佳实践？为流程人员提供了什么赋能？约束了什么行为？规避了什么风险？流程文件或制度执行了吗？执行后带来了业绩改善吗？这个改善是否能够覆盖流程文件与制度管理的成本？

企业的管理者及各业务领域的骨干与专家，每天都过得充实而繁忙，每天要处理很多事件，搞定很多任务，同样反思一下：管理者与专家应当做什么？是否将确定性的工作转交给流程制度、授权给了低层级人员，让自己聚焦产品与技术创新、管理变革与改进、商业模式优化等。比如我在为多家企业梳理业务流程时，多次遇到类似的场景：拉到业务需求之后，部门主管会将需求分配到本部门相关人员手上，工作分配增值吗？工作分配有最优规则吗？如果有，能否让需求方直接与接受方对接？或者通过IT系统自动实现分配？

企业里有大量的审批流，它们是不增值活动的温床，我们反问一下自己：每个审批人的审核目的清晰吗？能够为企业赚钱吗？审批业务是成熟的吗？有审核点及审核checklist吗？有审核规则吗？能够自动化吗？能够向下授权吗？再反过来看一下，每个审核/审批点，是否存在通过率过高，比如接近100%，审与不审的结果都一样，为何要审？是否存在退单率过高，比如高于5%，难道没有规则吗？为何总要到事后再告诉申请人不通过？我有个客户就非常大胆，总经理非常明确地说：”我请你们过来不是审批流程的，你们要想办法做到风险可控的前提是尽量短流程，你们要把时间投到业务开发、人才开发、能力开发上，这样公司才能够持续增长。 ”

（三）识别流程KCP，找到流程中的关键活动

KCP是在业务流程及IT系统中由流程所有者确认的，为降低重大风险、实现流程目标而开展的一系列活动。重大风险是指影响公司资金资产安全、法律遵从、财务报告及数据质量、产品与服务质量、客户满意度等不确定因素。KCP是流程中的一个活动，不是绩效目标，不是管控规则，或者其他。

业界的趋势是管理体系融合，不论推行什么管理体系，比如ISO9000、ISO14000、ISO27000等，流程文件只有一套，流程说明文件只有一份，将不同管理体系的控制要素与要求集成到对应流程中。KCP就是一个很好的抓手，各类管理体系的要求，最好是通过KCP来实现专业管理要素的集成，实现基于流程的管控，比如基于流程的质量管理、基于流程的内控等。

KCP的识别可以从质量、财务内控、数据、信息安全、EHS、法规遵从等方面进行，具体操作逻辑如图6-8所示。

图6-8 操作逻辑

​ 关键风险：综合考虑风险带来的损失大小、风险发生的概率及风险识别的能力来确定。通常从质量、财务内控、数据、信息安全、EHS、法规遵从维度进行，由对应归口管理部门来负责。关键风险的识别精准度非常考验管理者的能力，能否抓准，抓住主要矛盾，进而抓住主要矛盾的主要方面，越准意味着越聚焦，管理投资回报越大。

​ 控制目标：企业对于关键风控要控制的程度，要设定一个目标值。对于目标值的设置非常考验管理者的智慧，要与企业当前规模、所处行业等结合，既不能过严，也不能过松，过严会带来管理的过渡，过松会带来管理不足。最重要的是，要将风险当成经营对象，我们是要经营风险，而不是控制风险，控制的目的是增值，即收益大于成本。

​ 关键控制因素：控制关键风险的关键因素。以内控为例，可以从职责分离、权责明确、标准明确、记录完善四个方面展开分析。

​ KCP确定：KCP就是承载了关键控制因素的活动。KCP的识别回到L1流程视角来做统一识别，建议⼀个L1 流程的KCP数量不超过20个。KCP要在流程图中标示出来，企业需制定统一的标识方法，让大家一眼就能够识别出来。

（四）将流程活动线路以流程图的方式呈现出来

流程图定义：展现流程过程步骤和决策点顺序的图形文档，是将一个过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。

流程图绘制要求参考：

​ 原则上，一个活动由两个或以上岗位共同完成，应进行分拆；多个活动由一个岗位完成，应进行合并。

​ 职能必须细化到岗位或角色，而不能够为部门。

​ 流程图要简单，容易阅读，如果太复杂，则考虑将流程分拆为多个流程。

​ 流程有多条分支时，使用XOR格式，将分支判断条件表达清晰。流程图符号绘制顺序，应从上至下、从左到右。

​ 动作环节要用规范动词表述，建议使用动宾结构描述。

​ 一个流程应该只有一个起点。开始符号在流程图中只能出现一次，但结束符号不限，即流程可能有多个结束点。

​ 同一路径符号的指示箭头应只有一个。

​ 流程图中若参考到其他已定义流程，可使用已定义处理程序符号，不必重复绘制。

流程图常用符号说明参考如表6-20所示。

表6-20 流程图常用符号说明

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