从价值体现看，经销商可以分为两类：客情维护型和专业化服务型。

舟谱数据客户成功研究院访谈了近百位年销售额在1亿元左右的经销商。在被问到如何定义自己的核心价值时，大部分经销商的回答是终端客情。他们的认知很一致，维护好客情，生意就能做好，所以希望自己的业务员做好客情维护。早些年从事快消品行业的经销商非常普遍地持这种观点。虽然互联网不断深入人们生活的方方面面，大部分计划性强1的商品被互联网电商平台抢占，使得传统渠道的经营每况愈下，导致很多经销商开始将渠道重心转向流通渠道，即流通小店，但其对客情的偏好并没有改变，对销售行为的关注点依然在客情维护上。

另一些较年轻的经销商认为专业化的终端服务才是其核心价值。

那么，对于传统流通渠道而言，定位哪种核心价值才是合适的呢？这个问题的求解，需先回答两个问题。

第一个问题，每个业务员能有效维护终端客情的数量是多少？

对于部分经销商而言，终端客户的客情维护非常重要，业务员的主要工作职责就是定期拜访终端客户，获取销售订单。

一般情况下，一个业务员到底能够维护好多少个终端客户的客情呢？

知名的“邓巴数字”（又名“150定律”，Rule Of 150）表明，人类大脑允许拥有稳定、有效的社交关系的人数在150人左右，这150人包含了亲戚朋友。通常，一个人三代之内的亲戚为30人左右，朋友30左右，同事20左右，但这些人都是非客户的社会关系。剔除这部分数字，一个较好的业务员最多能维护的终端客户数在七十人以内，超过这个数字便超出人类大脑的能力范围，便会出现顾此失彼的情况。

但实际情况是，经销商业务员每人须负责的终端人数一般为150~200个，有的甚至达到300个。也就是说，即便是非常好的业务员，能够有效维护客情的终端数量只占要求人数的40％左右。从舟谱数据客户成功研究院跟踪访谈的统计数据来看，实际情况比这个比例更低，大部分终端店老板甚至不知道业务员名字。这意味着，对于那些认为自身核心价值是客情的经销商来说，其价值基础是不牢固的。

因此，在销售效率不变的前提下，经销商想把终端做透是不可能的，在生存压力面前，很多品牌商和经销商只能将自己的价值定位在专业化服务上。当然，经销商也可以通过供应链优化、培训，不断提升业务员的销售效率，拓展业务员在终端的销售宽度，即业务员在终端售卖SKU的数量，将自己的终端客户价值做到极致。

第二个问题，传统流通终端如何认知经销商的业务员？

截至2020年底，全国大约有30万家经销商。品牌商自2002年起开始对渠道深耕细作，经销商基本以县或区为单位存在。截至2018年底，官方的统计年鉴表明，我国的县区级行政单位约2800个。算下来，平均每个县或区内的经销商为100个左右。换言之，一个正常的终端可能有100个经销商为其供货。

考虑到终端客户与经销商之间的甲方乙方关系，终端老板真正记得住的业务员非常少，能谈得上客情的客户可能会更少。这一点与舟谱数据客户成功研究院在跟踪拜访中的发现一致。

究其原因，一方面，有很多终端的老板是五十岁左右的中年人，记忆能力有限；另一方面，大部分经销商要求业务员负责的终端数量为150~200个，业务员平均每天拜访终端20~25家，折算下来，一般7~10天跑完一圈。而一般业务员在终端与老板沟通的时间大概就3~4分钟。也就是说，终端老板可能需要7~10天才会见业务员3~4分钟。面对这样的客户群体，这种频率的曝光度很难让人记忆深刻。

那么，终端老板怎么区分业务员呢？标签化。这是个很好的记忆方法类似于小时候给同学起外号，。若干年后，也许不再记得同学的名字，但可以清晰地叫出他的外号。

事实上，企业的标签化是经销企业市场推广初期的有效手段之一。通过清晰的标签，有利于强化终端与经销商之间的合作关系。终端对业务员的标签有品牌名称、品类名称、业务员的姓名、经销商公司名称等，被用得最多的标签是品牌名称和品类名称。

因此，结论就是，业务员没办法维护超过50个客户的客情关系。对于蜻蜓点水式的拜访，大部分终端老板也根本记不住那么多业务员的名字，更谈不上建立客情关系了。所以，经销商在现有的经营模式下盲地去维护“客情”关系，只能是一厢情愿。

既然通过客情构建企业的核心价值不容易行得通，那么，对于经营传统流通类渠道的经销商来说，专业化服务就是一个不错的选择。

这也与经销商自身的价值相关。经销商最大的价值在于价值链和商品链，包括供应链价值本身。经销商可通过优化采购、销售、仓储、物流等环节的效率，降低商品供应链的流通成本，从而提高同类商品在终端的盈利能力。

除了提供优质的供应链服务，经销商还能做什么呢？这与经销商的自我定位有关：你是想做一个买卖货的中介，还是想更进一步，变成终端客户的赋能者、市场的推动者？

首先，销售行为完结本应是商品价值链的终点，但对于快消品行业来说，业务员的销售行为只完成了产品价值化的一部分，真正的产品价值实现还要等到终端将产品销售给消费者后才算完成。对于快消品领域的经销商来说，有一个不成文的行业规则，所有商品大日期（即距过期时间不远）可调、可退，有些品牌甚至过期也能调、退。为什么会有如此荒谬的规则呢？主要是因为供应过剩导致销售行为严重畸形，在产品无法差异化的前提下，只能通过过度服务来赢取“代卖展销”的机会。这也是经销商最大的窘境之一。

其次，由于终端开店门槛较低，大部分终端老板没有受过专业的技能培训，在门店运营方法上严重缺失，基本上是靠自己的直觉和悟性去经营。这种情况在传统流通渠道非常严重。

既然经销商是展销模式，那么，终端的成功才是经销商的成功。而终端又亟待被赋能，所以，对经销商来说，除了提供专业的服务，还应该更多地为终端门店赋能，通过这种赋能合作的方式，不断提升经销商自身的市场销售能力，同时提升终端与经销商之间彼此的信任度，从而形成建立在专业化服务基础上的客情关系。

因此，希望可持续发展的经销商的最佳的定位便是，做一个可以赋能终端，为终端提供专业化服务的企业。要实现这样的定位，并不是一件简单的事，必须逐渐提升、丰富自身的核心能力。接下来将分五章，逐一阐释经销商竞争力五力模型的五个维度及各种能力的提升策略、技巧。

（文/涂超）