思考：什么是T型人才？什么是π型人才？

他们和高潜牛人之间有什么关系？是什么样的能力塑造了T型和π型人才？

什么是Camper露营者博才计划？为什么它能够培养大量的T型和π型人才？

具备学习力和思考力让复杂的高手高潜牛人最有可能成为“T型”乃至“π型“人才。所谓T型人才，是近些年来管理学根据企业的需求，对人才所应具备特点的形象说法。被成为T型人才的精英人士，一般具备以下两个特点：

（1）在某个专业领域内钻研极其深入，是该领域内的顶级高手；

（2）对其他相关领域的知识均有所涉猎，知识宽泛渊博，视野开阔。

这两个特点，让“T型”人才在市场上具有极强的竞争力。一方面，他可以在自己的专业领域中成为极高的权威，能主导解决几乎所有的专业难题；另外一方面，他对相关领域知识的广泛掌握，让他能够具有极其宽阔的视野，善于综合运用各类相关知识来解决问题。

“π型”人才是T型人才的进阶，指能在两个或者多个专业领域内涉猎极深，并在相关其他领域内也具备丰富知识的人。

这类关于人力资源特质的新定义，源于数据时代商业经营复杂性对于人才的实际要求。互联网技术以及新科技让商业竞争的复杂度迅速增加，企业管理者逐渐发现，某个重要岗位的职责，不能再像工业时代一样能进行清晰的描述。同时，各个知识学科之间的融合度、跨学科领域相关知识可借鉴度越来越高，这也促使一个人的知识体系必须朝着多元化转变。一个最简答的例子就是，如今企业的工作人员，即便是仅仅从事最简单的前台接待工作，不仅要负责宾客接待礼仪、邮件收发和登记、一般访客的确认和登记、接待室使用安排等工作，还需要具备对计算机软件进行基本操作的能力，前台工作已经不再是一项轻松的工作。其他更重要工作岗位，尤其需要具备更加全面的能力。大型公司要提高自己的竞争力，就必须提高其业务领域内的专业程度。这就要求公司在各个专业领域中都应拥有能行业里水平顶尖的高手，不断帮助企业提升专业竞争力。

这不仅仅是因为复杂的市场竞争让公司管理者意识到需要专业领域的高水平人士加盟，更是因为知识大融合以及实际工作内容的变化亟需专业人士不断扩展自己的知识边界，成为熟悉其他领域的博才。只有这样，他们才能更好地满足工作要求，并最终帮助企业在竞争中取得优势。管理学家通过对这种变化的深入观察，提出了关于T型人才和π型人才的定义，并积极推广这一概念，鼓励年轻的求职者朝着这两个目标来规划自己的成长路径，以满足新时代对于人才的需求。

具备T型和π型人才能力的任职者，因为在工作中的突出表现，深受到企业管理者的喜爱。与此相反，知识结构特别单一或者什么都知道一点但无一技之长的人，因为不能适应新时代复杂的工作要求将很快会被淘汰出局。同时，这种情况也造成了T型和π型人才的供不应求，让这类求职者的身价快速上升到只有大企业才能开得起的对应薪酬水平。这对于创业公司来说并不是好事，即使公司对新型人才十分渴求，用人成本方面的压力，也使创业公司对他们望而却步。

为了改善创业公司面临的人才困境，我和公司的顾问专家团策划了一项名为“Camper露营者博才计划”的内部人才培养计划。Camper是这项计划当中6大要素英文单词的首字母。

它们分别是：

第一步：“Chosen” －筛选种子选手，寻找好学者、培养对象。

第二步：“Aim”－制定目标任务清单，将企业所需才能列出清单表格。

第三步：“Matching”－匹配任务，让好学者根据潜力与兴趣自由选择目标任务。

第四步：“Planning”－制定计划，帮助种子选手们制定发展计划。

第五步：“Eligibility”－筛选晋级，根据事先确定好的达标要求选出达标者。

第六步：“Raise” －任职并逐步赋能，让达标者在实际工作中锻炼“新技能” 。

经过不断的实践和改进，这项计划帮助越来越多的创业公司和转型变革团队在公司内部挖掘和培养出了众多的T型甚至π型人才。很多公司根据这项计划，为种子选手安排了大量的社会培训课程以提高他们的专业技能及知识边界。在我们的辅导下，“Camper露营者博才计划”已能成功地帮助众多企业优化了公司的人力资源，人力资本的价值凸显。辅助企业推广实施这项计划的咨询顾问团队也发现，如果候选人本身就是具有“学习力和思考力”的高潜牛人，那么“Camper露营者博才计划”的推行将更加高效，它所能起到的效果也大大超出预期。

为了让更多的人了解这项T型、π型人才培养计划，让更多的管理者在企业内部过实践这一人才培养计划内以获得更多的适应数据时代的人才，下面我详细介绍一下该计划的实施步骤。

第一步：“Chosen” －筛选种子选手，寻找好学者、培养对象。

在最开始推广博才计划时，公司管理者要在心里很清晰地意识到：你不可能一下子就让公司全体员工都相信这个计划有效。特别是在亲眼目睹或亲身参与了诸多以失败收尾的计划后，对于新的计划，拥护者屈指可数。

很多企业管理者在得知了“Camper露营者博才计划”之后，希望能在公司立即推广这个计划，但响应的人寥寥无几。人们对“新事物”的接受，是有一个从怀疑到尝试及最终真正接受的过程。有统计数据表明，一项新的产品或者计划，跃跃欲试者不超过30%。另外大约40%的观察者要通过观察初步验证结果，才会做出加入或者拒绝的决定。剩下将近30%的保守者，或许永远也不会接受新的计划。

找到对新事物感兴趣、有好奇心的30%的跃跃欲试者，是推广新计划的最佳落地点。他们的“初步成果”，会带动40％的观察者加入你的计划。接下来，企业就要在这30%的种子选手中，做第一次筛选。找到那些对“好奇事物有持续学习动力以及深入思考能力的人。此外，为了最终获得T型或者π型人才，管理者在选择候选人时，最好有意识地倾向于那些能在自己的专业能力上有突出表现的，而不是选择那些“什么都知道一点，但又对任何领域都所知不深”的人。实践表明，知识大通融的发生通常是某人已经在专业领域内获得了极强的竞争力后发现：如果再想要有所精进，就必须通过扩展自己的知识边界来实现。“滥”学者就像一个打井找水的人，总是在快得到水的时候再去重新打另一口井。他们通常不是T型人才和π型人才培养计划的好对象。

第二步：“Aim”－制定目标任务清单，将企业所需才能列出清单表格。

博才计划当中，都会有一个任务计划与清单相对应。这也是博才计划的培养目标。公司的职位当中，还有什么空缺；或者某项工作现在做的不是很好，需要改进；又或者计划部门和执行部门之间，沟通效率低下，潜在风险很大……等等等等。按照这个思路找到培养目标，让一些能够胜任其现有岗位的人，去学习新技能来完成博才计划的任务目标。建议CEO们与各个高管一起，制定这样的任务目标清单表格。把所有的需求列出来，并请人力资源部门按照需求清单，编写岗位说明书和任职能力说明。

根据近些年来的实际反馈，在编写新任务目标表格时，当新任务与博才候选人的原优势能力相关性较高的时候，候选人会更容易对它产生兴趣，也可以让自己的能力更快地达到新任务的要求。如果两项任务之间的相关性不高，候选人仍然对新任务有信心，那么一旦他成功地掌握了新能力，就会大大提高公司的创新力。因此，公司管理团队可以根据企业发展的实际情况，来设计这项表格。当企业的发展需要提升效率时，建立相关性高的任务列表清单；当公司把创新力作为发展的主要动力时，则低相关性的任务列表清单，更有助于公司挖掘和培养π型人才。这将给企业带来更多的创新主张。

值得注意的是，无论采取上述哪种制定表格的方式，一定要特别注意对新任务做出清晰的描述。如果清单的描述模糊不堪，就会在后续执行时，引发误会和混乱。

第三步：“Matching”－匹配任务－让好学者，自己选择任务选项。

接下来，公司管理者可以举行一些会议让精选出来的候选人和人力资源部门沟通，充分讨论这些目标岗位所需要的工作能力，讨论越详细越好。当然，如果有足够的耐心，还可以让这些“未来的博才们”，在一个规定的时间段内，尝试通过轮值的办法去更深入地了解目标岗位所需要的技能和知识。

在确保大家都深刻了解目标岗位需要的能力后，再次召开会议，让参与博才计划的候选人们，各自挑选自己有兴趣的进修领域。注意，此时不能通过任何手段“强迫”候选人做出选择。一旦某项任务是由管理者强压下来的，完成它的效果肯定不会达到令人满意的程度。

当然，CEO们可能最希望“每个领域，都有人选”。但如果出现了“某一个领域，很多人选择；另外的却无人问津”的现象，也不用着急。面对这些“热”选项，你可以让报名的候选人通过制定进修计划、列举自身优势、说明信心程度等方式，向其他候选人和管理者说明“为什么自己更合适这个热选项领域”。然后根据他们制定的计划以及其他表现，从中确定合适的人选；对于剩下的“冷”选项，管理者可以通过和大家交流，找到“冷”的原因，看看能否通过改动部分条件和规则，让它变“热”。如果某项任务始终无法确定人选，那也无须担心。你心里要清楚：这些候选人，只占博才计划人选的30%；如果针对他们的博才计划能够取得很好的效果，还有40%的人会由旁观者转变为跃跃欲试的参与者。他们当中，或许就有对这些冷选项感兴趣的博才候选人。或者通过分析，你发现：这些冷选项比较适合交给专才处理，那就留下它们，交给专才吧。但千万记住，一定不能强迫某人接受某项新任务！否则整个博才计划将会难以达到预期效果。

第四步：“Planning”－制定计划－帮种子选手们，制定发展计划。

经过以上三个步骤，创始人团队和博才候选人以及人力资源部门，都清晰地知道：如果要完成博才计划，候选人们需要进行哪个方面的学习和提升。把这些“缺陷点”和能克服它们的“培训计划”制定出来，交由人力资源部门为每一位候选人制定量身打造的发展计划，包括学习渠道、书籍列表、学习成本预算等环节。如果创业公司自身的人力资源部门对此感到困难，也可以请外援的人力资源专家，主导这项工作。

也许，管理者会在实施“匹配任务”这一步骤时，“淘汰”一些候选人。原因是他们既无法证明自己在“热选项”当中的优势；又不愿意选择“冷选项”。但只要大家能找到一个成本相对较低的培训计划，不妨让他们做为“替补队员”，参与这些培训。如果设置这些培训的单位成本比较高，也可以让被“淘汰”的候选人们延期参与，这取决于企业为博才计划所作出的预算。人力资源部门可以把这些候选人名单放在博才计划的人力资源库中去。但整个筛选的过程，一定要公正公平，不能夹杂CEO们和高管团队的“私人因素”和“私人想法”。否则，淘汰者就会怨声载道地试图诋毁你的博才计划。

之后，高管团队和博才候选人们约定好一个博才培养时间计划和达标要求。公司管理者可以和博才候选人们定期复盘发展计划；也可以在约定时间到期时，一次性复盘。这主要取决于目标候选人的自学能力有多强，自律性高不高。

第五步：“Eligibility”－筛选晋级－根据事先约定好的达标要求，选出达标者。

如果事先就和博才候选人们，约定了清晰明确的“达标”要求，经过一段时间的学习，创始人团队就可以按照要求，来考核博才们的学习成果。如果此时有人尚未达到要求，公司可以通过延展培训的时间，让他们重新学习欠缺的部分，或者将其直接淘汰出局；能够满足要求的，就从候选人转而成为真正的博才了。

找到这些通过考核的候选人，让他们在新的工作岗位上，发挥作用吧。CEO们会看到奇妙的效果。

第六步：“Raise” －任职并逐步赋能－让达标者在实际工作中锻炼“新技能” 。

公司要为博才们设定一定时期的跨部门任职“尝试期”。一旦博才们能够在尝试期内，通过卓有成效的工作结果证明他们可以胜任新岗位，接下来，人力资源部门就可以为他们制定新的职位和薪资结构。

通过新的任命，创始人或者变革领导者，可以逐步赋能给博才们，使他们能够拥有与其自身能力匹配的权利和收益。依赖于正向激励，博才们就能充分发挥自身所学，不断为企业贡献出自己的力量。此外，实际的跨部门工作也是对他们一段时间内所学知识和能力提升的检验。你将会很高兴地看到，博才们形成了“学习－实践－再学习”的良性循环。那意味着，在不远的未来，你的企业只需要一个精干的团队，就可以形成巨大的发展张力。风险投资者会为这种公司发疯一般地投入资金，直至估值涨到“吓人”的地步。

在执行“Camper露营者博才计划”的实际工作中，我建议管理者在每一个环节结束时，设立一个效果评估的节点。如果每一个节点都地获得了令人满意的评估效果，工作就可以继续开展；相反，如果某个节点的评估效果不能令人满意，则要检讨与之对应的各个步骤的实施过程，找到问题，重复执行，直到获得满意效果为止。

为此，咨询顾问特别建议在培养T型人才和π型人才的“Camper露营者博才计划”执行的整个过程中，始终都有公司的C级别高管参与。把这项计划的实施作为公司人力资源战略一个重要部分，而非可有可无的短期项目。C级高管的参与会鼓舞团队士气，激发候选人的斗志以及对该计划的兴趣。同时，由于C级别高管多数也是高潜牛人中的精英，他的参与和指导能够确保“Camper露营者博才计划”在整个实施过程中逻辑严密，各项资源迅速到位。

数据时代，人力资本是任何一家公司创造价值的核心资源。在充分挖掘这项资源的工作中，无论需要花费多大的精力和时间，都将被事实证明是非常值得的。因此，C级高管也有义不容辞的责任来参与到“Camper露营者博才计划”的实施过程中来。

大家可以参看下表当中的内容，思考和实践“Camper露营者博才计划”。

表10-1：露营者博才计划