简单而言，绩效管理就是一系列让管理者完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，国外企业的绩效目标通常是股东价值最大化，不过现在也在发生变化。

绩效管理，通常是指部门和员工这两个层次，而且很多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。

实际上，绩效管理是所有人的工作。例如，就营销而言，高层营销经理需要通过绩效管理来实施战略，达成公司目标；中层营销经理通过绩效管理来更好地完成本部门的任务；对普通营销人员而言，绩效管理有助于自己达成工作目标、提高个人绩效、培养职业潜能等。

总之，绩效管理是组织中所有人的任务，贯穿于整个企业之中，而人力资源部门只是恰好负责协调而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。

绩效管理中包括了高级营销人员和基础营销人员两部分。高级人员包括营销经理、经验丰富的资深人员，以及有知识有活力有干劲对市场有深刻认识的一线营销人员，他们是营销人员的主体。但是，因为这类人具有比一般人员更丰富的市场开发和管理上的经验与能力，也最容易被挖墙角，“跳槽”到竞争对手那里，给企业带来较大的损失。

另一类人员则是基础的营销人员，如售后服务人员、办事处职员、终端业务员等，只有拥有了他们，才构成整个销售体系有血有肉的整体。如何管理这两类市场人员，是每个企业面对的重要课题。这就要求企业必须有明确的绩效管理体系。

1、绩效管理的四个环节

一般的，绩效管理包括四个环节——计划、执行、评估与反馈。在此，我们主要以针对员工的绩效管理为例来说明这四个环节。

绩效管理过程通常是从计划与设定目标开始的。战略是企业的目标及为达到这一目标应采取的行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到各个部门和每个员工，分配给他们几项关键的任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。因此可以说，计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。目前，平衡计分卡是最热门的绩效管理工具，它从顾客、财务、内部业务及创新与学习这四个角度，纳入到统一的目标体系之中。

绩效执行环节又称为辅导实施阶段，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。“辅导”的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行及时的修订。

在此环节，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期会议、定期书面报告、定期面对面的正式沟通以及不定期的非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等，持续不断地进行沟通。

评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层经常需要与员工进行一对一的沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将和员工的薪酬、晋升、培训挂钩，这一环节因此也显得非常敏感和紧张。

很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的；而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。

绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理形成结果的环节。常见的绩效管理失效的情况是——评估结果经常是既无特差的，也无特别优秀的；中层经理有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某个员工的工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。

最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等，不一而足。

第四个环节就是反馈，也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力开发、员工职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值，因此他们要在这个环节参与价值的分配。而最简单的，也是最为有效的原则就是：员工想要什么，就奖励什么。

2、绩效管理的五个阶段

绩效管理并非单纯的表单管理，而是一系列的规划、执行、沟通以及评估，是一个不断调整的过程。绩效管理的过程可分为五个阶段：

（1）绩效规划。绩效规划阶段展开前，营销经理必须先要了解组织的使命与整体目标是什么，然后还要与员工一起讨论未来要达成的目标。在此阶段，需要完成有两项任务：建立量化的且可达成的目标和标准，亦即评估工作绩效的内容与标准；分析营销人员应如何达成目标，即他们所应具备的能力、行为及资源。

（2）绩效执行。绩效执行是实际进行绩效管理的过程。除了营销人员要充分了解自己的任务外，还应了解组织期望他们所应具备的才能与技术。另外，营销经理还应随时检查下属的工作进展，持续地给予反馈和指导，以协助他们达成目标，如果目标和工作内容需要修改时，营销经理应和他们进行沟通、达成共识并记录修改的内容。

（3）绩效评估。基本的评估流程是：首先是由自我评估，然后从客户、同事或部属那里搜集相关资料；同时，在评估时，还可整合周边部门的意见，最后还要与员工进行面谈。

（4）绩效面谈。通过面对面的沟通，并讨论已达成的目标、绩效、行为的有效性、整体的绩效评估及训练成长的进度与结果。同时，也让营销人员明白，上述的各项内容是将来调薪、升迁、人才培训及裁员的重要参考依据。

（5）绩效再生。此阶段的内容与第一阶段基本相同。根据时空环境的改变，重新进行绩效规划。营销人员可与经理修正原来的目标与标准，制定出更符合当时可使用的发展目标与行动计划。

总之，在目前快速变化的经济环境中，企业生存的唯一利基在于提升组织效能。如何运用有效的绩效管理方法，通过激励员工来使企业将个人与组织紧紧相连，进而提升整体竞争力，达成运营目标，是当前企业营销经理极其重要的课题。

3、绩效管理的原则

通俗地说，绩效管理就是沟通：计划阶段需要营销经理与下属共同参与，达成共识，形成承诺；评估阶段需要对绩效进行讨论并形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更高层申述的通道；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职涯发展，都应进行明确的沟通，虽然很多企业制定了薪酬保密制度，但其薪酬构成、支付方式等都有明晰的公布。

绩效管理的首要目的是——完成任务。也就是说，绩效管理不是像传统的绩效测评那样告诉我们，在实现目标的路上已经到了什么位置，而是告诉我们如何改进以实现目标，告诉我们哪些是正确的事，并需要在哪些方面改进。

绩效管理的结果应只用于激励目的，在过错惩罚方面应另外进行独立考核。这样做也许会增加成本，但如果将绩效管理的结果用于惩罚，将会严重地动摇绩效管理的根基。

另外，绩效考核的指标也应尽可能少。也许设定3个绩效指标，所得到的绩效成果远比设定10条或更多无所不包的绩效指标要好。而且，设定3个指标的方法也很简单，在那10个指标中找出最重要的3个就可以了。

在绩效管理中，“做”远比“说”重要得多。绩效管理容易进入的误区是，因为绩效管理强调沟通，常导致那些能说会道的人获得更好的评估结果，一部分语言能力或人际影响力非常强的人，常常可以把想做什么事表现得不同寻常，可是他们只动嘴而不动手。因此，绩效管理的基本原则是，永远根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。

在许多组织中，“做”与“说”常被混为一谈：想做某事与做成某事是一样的；计划和做事是一样的；决定做某事也被认为做了某事。而这些错误源于一个假设——谈论将最终驱动行动——这非常荒谬。这时，应回到绩效管理的根本——绩效管理是执行战略的学问，有无数的公司拥有完美的战略，但只有那些成功执行的公司获得成功。