持公司的创新商业模式落地为基本原则。因此，它应该是一个根据不同商业模式个性化的定制体系，而不是“一刀切”的模式。同时，它还要有一定的应变机制。当 变化发生时，人力资源构架应能够被及时调整，以适应不同的业务逻辑，更要为新增工作内容和岗位留下空间。此外，它还要能够满足日常的管理需求，使商业模式当中那些“固定成分”的执行效果得以保障。经过充分的讨论，大家一致认为能够 满足上述要求的人力资源构架，才是合理并能适用于创业公司的。

据此，我们将人力资源构架设计的新思维分成两大板块：

（1）创新部门的“OKR 式构架”；

（2）执行部门的“KPI 式构架”。

下面将详细介绍以上两种思维，供创业者和本书的读者参考。

创新部门的“OKR 式构架”

OKR，是 Objectives and Key Results 即“目标与关键成果法”的英文缩写。它是一种来源于美国高科技芯片公司 Intel，后来被广泛用于创新企业的人力资源考核方法。经过对诸多实施 OKR 的企业案例的充分研究，咨询公司的专家们发现，OKR 不但可以作为一种团队考核方法，实际上，也可以作为创新企业组织变革方案设计的指导思想。

“任何一个公司，都有一个或几个目标（Objectives）。要完成这些目标，公司 就要取得一些关键的成果（Key Results），并将它们有机地结合起来。”按照这个思路， 人力资源专家只需要找出一家创业公司商业模式的目标，以及要完成这些目标需要哪些部门的通力合作（部门关键结果）。然后，依据这些要素，我们就应该能够搭建出新的人力资源构架了。

OKR 的核心思想是：各个部门只需要通过自身的运作和互相配合，完成能够让公司达到目标的关键结果，就算成功。至于每个部门通过什么样的具体方法，取得这些关键结果，公司不予过问。换句话说，公司只要结果，而不太过问结果实现的方法。前提条件是：这些“方法”，不“触犯”公司的相关制度和法律，就可以由团队自由选择。这种指导思想大大提高了个人和部门的自主灵活度，有利于创新。

当然，首先我们必须要确保“关键结果”都是有利于公司目标的完成的。

人力资源部门可以依照这种思维，将公司的战略或商业模式，分解成几个关键结果。然后，按照能完成这些关键结果的人员要求，建立公司的人力资源构架。举例来说：如果一家创新公司以为用户提供优质的“在线教育”为商业模式，那么， 要想达到这样的目标，必须要取得以下的关键结果：

一定活跃度的用户数量

优质的、能满足用户需求的课程用户使用 APP 的最优体验

支付手段

不同的关键结果，就需要不同的人员来配合，如下所示：

一定活跃度的用户数量：平台运营部门、推广部门、设计部门 [7]、产品部门、技术部门、预算部门。

课程：课程内容和师资开发部门、用户需求调查部门、预算部门、课程推广部门。体验：产品部门、技术部门（设计 APP，运维控制并发、闪退等问题）、客服、

设计人员。

支付：产品部门、技术部门（支付安全、支付接口开发、信息安全）。

值得大家注意的是，四个“关键结果”之间并非是独立的，而是按照一定的底层逻辑共联的。例如，通过推广所获得的用户数多了，就会促使课程内容更加丰富， 并带来体验改善需求和支付需求；课程内容是否精彩，反过来可以影响用户数的增加速度、活跃度和留存；使用体验和支付便捷度是不是足够好，也能对下单的用户数产生影响。四个关键结果互相制约并配合。如果能够相互促进，则会形成积极的正反馈，使各个关键结果不断优化；如果互相牵制，就会形成负反馈，引发各个部门之间的互相推诿，影响公司目标实现。

假如此时，公司的人力资源总监按照传统方法以不同职位来划分部门，就必须设立：运营部、产品部、设计部、客服部、销售部、技术部、预算管理部等部门， 并按照层级设定各个部门的权限。一旦问题出现，管理团队就会陷入各个部门互相推脱责任的困局——每个部门都可以将自己部门未达成关键结果的原因推脱给其他部门，让公司无法找出解决问题的办法。实际上，作为创业公司的管理层，创始

人团队并不在乎各个部门是如何开展工作的，这一点并不能让公司达到自己的目标。创业公司的目标是：商业模式得以实施。那就必须能在“用户数”“课程内容”“产品体验”“支付体验”四个环节上，取得全面优质的关键结果。

人力资源如果能按照 OKR 的思维方式，重新设计公司的组织结构，就能得到一个可以承载商业模式落地的新人力资源构架，即用户数小组、课程小组、体验小组和支付小组，如图 8.1 所示。

图 8.1　OKR 思维方式下的新人力资源结构

举例来说，用户数组负责为 APP 获取一定数量的用户。这一关键结果，实际上需要公司几个部门的联合运作才能达成。需要一起参与的部门包括：运营推广销售、设计、课程内容和师资开发、产品、技术、预算。人力资源应该让上述所有的工作人员加入“用户数小组”。在这个小组中选出一个威望最高的人任职小组长，来协 调大家的工作，使用户数不断上升，达成小组的关键结果。这样，大家只有积极配合， 一起调整能对“用户数”产生影响的各项要素，才能更好地完成工作。从考核制度 设计上，一旦通过大家的努力“用户数小组”完成了公司交给的任务，则整个小组 都应受到奖励；否则，整个小组就要受到相应的处罚。互相推诿，不能给小组内的任何人带来任何好处。

按照同样的逻辑成立课程组、体验组、支付组。大家马上就会发现：原来按照

工作技能不同划分的不同部门，会在新构架当中的几个小组里承担职责并参与工作。这种新构架不仅会让小组成员们更有大局观，还能更有利于在不同小组之间进行充分的沟通，使之联动，从而顺利完成四项关键结果。更重要的一点是：这种新型人力资源构架的设计，几乎可以杜绝原来各个相关人员互相推诿的状况出现。任何一个关键结果的达成出现问题，所有与之相关的岗位都要一起针对这个问题寻找解决方案，没有人可以不承担任何责任。

读者可以轻而易举地看出，这种新构架对于从事创新领域工作的公司或者部门有极大的好处：

首先，它可以根据公司不同发展阶段的不同目标来制定。接下来，大家只需要将这些目标分解成与之相对应的关键结果，人力资源部门就可以根据这些关键结果， 来选取拥有不同岗位技能的人员，成为小组成员。每当关键结果发生变化时，小组成员也可以随之发生变化。这就带来了极大的灵活性，不存在固化性思维。因此， 它能适应创新时代的要求。

其次，各个职能单位不会互相推诿责任。大家只能一起努力完成任务，否则， 整个小组都是失败的。

最后，新的人力资源构架加强了各个职能单元的沟通，并使小组成员能意识到自己的工作结果对别人的重要性。因此，会大大提升大家完成自己工作的积极性。另外，这种不同部门之间的深度配合，也为创业公司的博才计划打下了很好的基础。

执行部门的“KPI 式构架”

KPI，是 Key Performance Indicator 即“关键绩效指标法”的英文缩写。虽然， 近些年来KPI 被很多科技创新公司诟病，认为它是“老掉牙的”、不识时务的考核手段， 但事实上并非完全如此。

人们总会为了让大家接受一种新的概念（ OKR），而狠狠地抨击原有概念

（ KPI）。就好像大脑里只能容下一个想法，如果新的想法要进来，就必须把旧的赶走一样。然而，事实并非如此。特别是在变革时代，多种方法并存的现象会常常出 现。创业者和创始人应该保持清醒的头脑，只要一个想法有用，就可以接受它。

严格来说，KPI 在工业时代给企业管理带来了极大的提升。工业时代中，因为企业长期运作的沉淀，诸多工作内容都形成了自身的“最高效执行标准”。企业经过 多年的实践得知，这些“最高效执行标准”就是能给公司带来最大利润的工作步骤 和流程准则。员工们只要能确保自己每个人都照着标准流程做事，就可以让公司整体发挥出最强的能量。因此，一旦某家公司通过自身的经营行为形成了这个“最高效执行标准”，管理人员就倾向于用“KPI”这个武器将员工按照固定的标准考核。此举可以确保每个岗位的员工都可以完成自己的“规定动作”，就像跳水运动员一样。 所以，我们认为：对于那些需要高执行力但不需要创造力的部门和工作，KPI 是目前最好的管理工具。

大家应该都很熟悉这种团队组建的方式，它就是按照岗位职责来划分不同部门的。

KPI 倾向于将工作按部就班地流程化，因此，就有“流水线般”的部门结构。举例来说， 如果创业公司希望生产一个简单的 U 盘，在市场上销售，那么，它就需要按照如图 8.2 的流程来完成这个任务。

图 8.2　KPI 式构架流程

为了确保项目顺利进行，公司就需要按照不同的岗位职责来设计不同的部门： 设计部、研发部 [8]、采购部、生产部、销售部。每一个下游部门都以上一个部门的工作结果来完成自己的工作。如果上游的某个环节出现问题，就会传导到下一个环节和之后的所有环节去。因此，这类人力资源构架要确保每个环节都不出错或者错误在可容忍的范围内。

如果在创业公司的商业模式中，需要这样按部就班、按照既有经验执行就可以完成的工作，人力资源就可以将这个部分按照岗位职责来设计该部分的人力资源架构。

这是广泛验证过的经验，几乎一定正确。

综合以上的观点，创业公司和变革企业，可以在需要变化和创新的部门，采取

OKR 思维来建立人力资源构架；而在那些不需要变化，只追求执行效果的团队，按照传统 KPI 岗位职责来设计人力资源构架。这样，既可以确保创新，又可以确保高执行力。

可如果创业公司，致力于发展“平台型”“生态型”等商业模式，并希望获得指数化的发展速度。那么，以上的想法，就不能完美地适用于这类公司。平台型、生态型公司，需要一种新的管理观念和方法，才能建立最合适他们的团队。

我们将在下一节，深入讨论这个问题。