王永庆先生创办的台湾长庚医院是台湾地区最大的、也是最赚钱的医院。长庚效率惊人，医护人员与病人始终保持着一种“有距离的客气”。入院做手术，第一件事就是给病人手腕上套一个带条形码的手环，随后的流程简直如同国际一流速递公司般快捷。初次住院的病人可能感觉自己被“物化”了，成为物流公司的一个“货品”，但正是被这样置于流程之中，才保证了每一个病人不被弄错病历、不被下错药、不被开错刀。

对于国内众多企业来说，运营创新首先应当致力于培养标准化、精细化、持续优化的“流程性”管理能力。当越来越多的企业开始逐渐认识到“制度”与“流程”的重要性，当越来越多的企业开始由“人治”向“法治”艰难转型，当越来越多的企业开始加大投入建设ERP、CRM及其他IT系统时，应当说企业的运营创新已经迈开了第一步，但还远远不够，特别是在以下三个方面，许多企业还面临着重大、艰巨、长期的挑战。

第一，如何构建尊崇“制度”与“流程”的企业文化。林语堂先生曾经说过，中国传统文化具有人情文化、权力文化、面子文化三大特征。这三大文化也同样根深蒂固地存在于许多企业之中，存在于企业领导和普通员工的思想深处，这是中国企业建设以“制度”和“流程”为内核的企业文化所面临的重大挑战之一。企业不是处在真空之中，任何企业的文化不可能脱离社会文化、传统文化的影响。我们可以在短时间内从外在的组织结构、流程体系、规章制度上实现规划目标，却如何从根本上改变企业员工起码是关键员工的理念、思想和行为？但如果不从文化层面上思考和解决问题，企业运营能力的培育、提升以至创新就失去了内在的基础。

第二，如何构建“精细化”的运营体系与运营能力。伟大存在于细节之中，企业运营体系与运营能力的竞争在很大程度上是“精细化”的较量。管理大道至简，没有什么花拳绣腿，没有什么标新立异，需要的是专注、扎实、不折不扣、日复一日地在每一个细节上做到极致。以前我们习惯于说“小而美”，其实这话并不完全，“小而精”才是美好的，“精”代表极致和不可替代性。而没有“精细化”的运营体系和运营能力做支持，企业如何在产品和服务上做到极致，做到不可替代？从这样的意义出发，德国、日本企业“精细管理+精密制造”的“精益之道”将是国内众多企业需要付出长期努力的修炼方向。令人遗憾的是，在普遍弥漫的功利、浮躁、畏难氛围中，把学习的目光投向德国和日本的国内企业似乎不是在增多而是在减少，更少有企业能塌下心苦练自己的“精细化”运营与管理基本功。

第三，如何做到运营体系与运营能力的“持续性”优化、提升和创新。华为曾经提出一个原则：小改进，大奖励；大建议，只鼓励。初看似乎令人不解，仔细思考却意味深刻。“持续改善”是企业运营和管理的根本要义之一。存在于每位员工身上、存在于每一天之中的“持续改善”是培养和造就卓越运营能力的基石。企业运营与管理不是搞政治运动，没有那么多激动人心的时刻，没有那么多跌宕起伏的波澜，优秀的企业应该是静波潜流的企业。然而看似简单的“持续改善”其实是一项涉及企业各个层面的高难度系统工程，许多企业能把“疾风骤雨”“高潮迭起”的“运动战”打得很“漂亮”，却很难做到运营与管理的持续优化、提升和创新。如何像海尔那样从文化、组织、机制和人力资源的层面构建全方位的持续改善和创新体系，将“持续改善”真正落实到每一位员工身上，真正落实到每一个细节和每一天之中，正是众多企业面临的艰巨挑战和考验。

从戴尔、ZARA、利丰、中集等案例中可以看出，卓越的供应链管理能力对于企业的模式创新具有重要支持作用，卓越的供应链管理能力正在成为企业在新的产业竞争时代赢得竞争优势和实现价值增长的重要利器。

如何跳出局限于企业自身观察和思考问题的传统思维逻辑，充分认识和把握新的产业环境和竞争环境下的新格局、新规则、新思维，有效融入全球性产业链体系之中，有效融入全球性客户网络体系之中，有效融入全球性供应链体系之中，善于借势借力，善于分享合作，不断提升在全球范围内获取、配置和运筹资源的能力，在全球体系中不断优化、提升、创新供应链管理水平，是企业在新的商业时代运营创新的主题。其中三点至为关键：第一，立足全球的视野；第二，价值分享的理念；第三，整合创新的思维。

同技术创新和品牌创新一样，中国企业在供应链创新上同样面临着艰难挑战和巨大压力。

然而，我们必须突破。

本篇小结

这是本书的最后一个部分，用三个章节对思维创新、模式创新的具体方法和操作流程展开讨论，这一部分重点阐述了三方面内容：

一、敢于不做大多数，有敢于创新的勇气和承受挫折的思想准备；

二、遵循合理顺序找寻适合的成长模式；

三、培育与成长模式相匹配的技术创新、市场创新、运营创新三大创新能力。

真正的“中国神话”才刚刚开始。

——中国工商银行董事长 姜建清