公司进行产品投资决策基于资源的有限性，以及有限的资源要投到最有效益的产品上。企业新产品开发投资战略为聚焦核心业务、收缩非核心产品、提高核心竞争力，进行产品投资决策的权力机构是投资决策评审委员会。

一、新产品开发投资决策点概述

 

新产品开发项目包括6个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。在新产品开发项目进展过程中，决策评审委员会要对新产品开发项目进行过程中决策评审，目的是了解项目进展、做出决策、向PDT团队承诺提供资源。

PDT承接了投资决策评审委员会的一个新产品开发项目任务后，启动IPD流程，按阶段在概念、计划、发布、生命周期终止4个决策决策评审点及在合同执行过程中，发生了超出合同规定波动幅度时，提请投资决策评审委员会进行例外审视时，此时，都要用到决策评审操作制度和流程。

二、IPD中的决策评审

决策评审是投资决策评审委员会管理产品投资的重要手段，在决策评审中，投资决策评审委员会始终站在投资商的角度进行评审；集成新产品开发（IPD）流程包括4个主要的决策评审点：概念决策评审、计划决策评审、可获得性评审/发布前决策评审、生命周期终止决策评审。决策评审点使投资决策评审委员会为PDT提供了一致的方向，也设置了监控项目进展的测评点及边界范围。在各个决策评审点上，投资决策评审委员会的角色都有明确的定义，要考虑以下重点。

（1）确保新产品开发团队（PDT）得到使项目成功所必需的资源。

（2）批准或否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成。

（3）确保产品符合公司的业务战略、目标及核心能力。

（4）做出继续或终止的决策，将资源用于关键的项目。

（一）概念决策评审

新产品开发的概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在会议上，PDT正式向投资决策评审委员会报告初始的新产品开发业务计划，由投资决策评审委员会决定项目是继续还是终止。

在初始的业务计划中，PDT将给出：针对拟定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟研发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估。若初始的业务计划得到批准，投资决策评审委员会将做出下一阶段开始前所需的资源承诺，项目进入计划阶段。

（二）计划决策评审

在计划阶段结束时要召开计划决策评审会。在会议上，PDT向投资决策评审委员会展示最终新产品开发业务计划和决策合同，由投资决策评审委员会做出继续、终止、改向的决策。

最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，PDT与投资决策评审委员会签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入研发阶段。合同代表了投资决策评审委员会做出的坚实承诺，即每个部门都将支持项目，以及给PDT提供必要的资源；PDT承诺按合同要求实现项目的交付目标。

（三）可获得性评审/发布前决策评审

这是产品正式发布及推向市场前的最终决策评审，需要投资决策评审委员会明确做出继续、终止的决策。

可获得性决策评审应在任何主要的发布费用投入之前进行，目的是证实在计划阶段制订的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前PDT的准备情况。

在可获得性决策评审会议上，PDT正式向投资决策评审委员会提出建议，由投资决策评审委员会做出继续、终止的决策。若产品获得批准，则由投资决策评审委员会分配资金，项目进入发布阶段。

（四）生命周期终止决策评审

生命周期阶段有3个检查点：停止生产、停止销售和停止服务与支持。

（1）停止生产决策

在停止生产阶段，团队必须对生产情况进行监控，保证及时停止产品/产品包的生产。该检查点对产品的生产进行监控，根据主要指标对产品的表现进行评估。停止生产的决策的结果是把备件转给技术支援，执行停止生产活动的决策。

（2）停止销售决策

停止销售阶段的活动关注对产品/产品包的销售情况和持续获利能力的评估。在这个检查点上，团队检查是否实现了主要的产品指标，如销量和获利能力。停止销售决策的结果是发布产品退出市场，执行停止销售活动决策。

（3）停止服务与支持决策

停止服务与支持活动是对产品/产品包的支持与服务进行监控，包括及时在市场上撤回对产品的支持与服务。在这个检查点上，团队会对服务与支持情况进行审视，根据主要指标对服务与支持的表现进行评估。停止服务与支持决策的结果是对外公布停止服务与支持，清除基础设施。

 

（五）临时性的决策评审

没有计划的临时性决策评审源自开发过程中出现的事件，如项目合同书中关键内容的改变或没有预料到的市场或竞争情况的变化。若竞争对手出乎意料地推出了一款新产品并且使竞争形势发生变化，此时，PDT可以要求召开临时性的决策评审会。PDT要对形势进行分析，向投资决策评审委员会报告并给出行动建议；投资决策评审委员会将在决策评审会上做出继续、终止的决策。

�q���(m�0>��可以在旧体系运行的项目中加大市场调研力度，并采用新体系的模板。在新体系运行的过程中，也不能一下子抛弃旧体系所有成功实践的东西，因为IPD体系的建立是一个改良活动。

投资决策评审委员会成员一定要清楚两套体系的运作规则，不能混淆。出现问题时，要看是哪个体系出了问题。

（四）构建民主决策机制

投资决策评审委员会所承担的决策工作，以前往往是由企业总经理、研发主管或市场主管承担，IPD体系丰富了决策工作的参与角色，并对决策的内容和标准进行了详细定义。

投资决策评审委员会不同于很多企业的“委员会”，后者往往只承担参谋角色，最后还是个人拍板决定。投资决策评审委员会会议避免投资决策评审委员会主任一言堂。其他成员只是参谋，这样的决策不是民主决策，特别是公司规模壮大后。只有经过充分讨论，对各种可能出现的问题有充分理解，决策质量才会提高，决策才能得到良好的执行。

（五）投资决策评审委员会成员要深刻理解IPD体系

虽然投资决策评审委员会成员一般都是IPD咨询项目组成员，全程参与IPD体系设计，但保障机制并未完全建立，习惯将新产品开发看成是研发部门的事，不会投入太多精力研究和领会IPD体系的内涵。从我的咨询经历来看，特别是销售体系的负责人，对IPD咨询项目意愿更不强烈。

除了要理解IPD体系本身，还要建立跨部门合作理念。国内绝大多数企业都是以职能部门为主线搭建组织结构，很多企业还强调部门负责制来强化部门意识。IPD体系的推行，很多阻力来自狭隘的“部门负责制”。

（六）做好会议管理

投资决策评审委员会的大多数决策都通过会议的形式进行。投资决策评审委员会会议同时也是一个承诺会议，在会议上，做出决策的同时，各个职能部门高层也做了提供给PDT资源的承诺。所以，会议管理非常重要，除了要遵循一般的会议管理规则外，还需要做好以下几点。

（1）会议日历

随着IPD体系的运作，逐步将投资决策评审委员会会议固定下来。

投资决策评审委员会成员都是公司高层，非常忙，为了便于管理，可以将会议类型和日程固定下来以日历的形式发给各个成员或其秘书，将其作为日常重要工作之一。比如，南方路机公司将月度总经理办公会上其中一个程序作为新产品投资决策评审会工作；步步高每周召开高层会议，对产品开发项目进行决策评审。当PDT等研发执行团队和其他部门有事务需要投资决策评审委员会处理时，可以参照这些固定的日程提交议题。投资决策评审委员会的执行机构要做好议题收集和会议通知工作。

（2）会前充分准备和沟通

投资决策评审委员会会议是否有效，还在于成员是否做好会前准备工作。会议中每个议题的决策时间有限，不可能在会议过程中临时阅读相关材料。在会议召开前，投资决策评审委员会秘书要将会议相关资料发给投资决策评审委员会成员，以便做好预审工作。投资决策评审委员会成员除通过自己对决策事务的了解做出判断外，还要让本部门的相关人员了解决策材料。比如，PDT团队中的本职职能领域代表认为资料不齐全，可以要求补充材料。如果认为条件不成熟，也可以通过秘书机构要求会议改期。

（3）会议跟踪

会议结束后，投资决策评审委员会秘书要及时发布会议结果并跟踪问题。因为投资决策评审委员会的承诺者都是公司高层，这就要求赋予秘书机构足够的权力，必要时对投资决策评审委员会成员进行考核。