坦率地讲，中国的多数隐形冠军可能做到了“隐形”，但未必做到“冠军”。很多事情还是要回归到本质来看，我认为真正的冠军，毛利率一定是很高的，不会是“地皮价”。以这一条来衡量，大多数企业做到了隐形，但是还没有做到冠军。

专注或多元化事实上不是主要问题，中国的很多企业做多元化也是“伪多元化”，是因为没有找到可以成为冠军的业务，多元化是为了找到强劲的主业。尤其是中小型多元化企业，本质上都是在找主业，因为没有强劲的主业。

既然谈隐形冠军这个题目，我还是谈谈我对隐形冠军的理解。

一、隐形冠军的两个核心特质

先从定义上来看，什么是“隐形”？第一是规模不太大，第二是长寿。这个企业不是很大，但能做很长时间，这个企业是一个长寿企业。什么是冠军？第一是市场地位要数一数二，至少是前三名，不然的话不能叫冠军；第二既然是冠军一定要有竞争力，竞争力是硬指标。因为有些企业虽然可以做到规模很大，但本质上竞争力并不强。这是我对隐形冠军的定义。

基于这个定义，隐形冠军企业首先是由行业选择特点的，这些行业应该有两个本质特征：

第一个特征：技术迭代慢

如果一个行业技术迭代慢，是容易形成隐形冠军的。我们看隐形冠军大多数出在食品、老字号、机电领域等。而且很多都是基础性产品，无论世界怎么变化，这个产品都是需要的。比如说轴承，无论到了智能时代还是什么时代，轴承始终都是需要的，它是一个基础性产品。

而技术迭代快的行业隐形冠军就不太容易形成。比如数字技术领域迭代太快，很多技术容易被迭代，苹果手机把“随身听”、mp3迭代了，数码相机把传统相机迭代了。

第二个特征：学习成本高。

学习成本高，有体现在以下三个方面。

一是不大的细分市场。市场空间不大，大企业看不上，新企业还干不好——因为机会也不多，如果过了风口期，后进者要学习超越，要冒很大的风险，学习成本体现在成活的风险上。

二是具有知识累积性和系统复杂性。学习模仿不是一件容易的事情，学习成本高，同时学习时间长，带来存活风险更高，进一步提高了学习成本。

三是同时具有技术迭代快、规模效应大和学习效应大的高科技企业也是容易出现隐形冠军的。比如芯片领域的光刻机和刻蚀机及晶圆加工。技术迭代快、规模效应大和学习效应大相结合，对后进者产生了巨大学习成本。如果技术迭代产生弯道超车，这对后进者是技术迭代机会；但是不是弯道超车的技术迭代，而是要基于过去的知识累积，并形成了复杂系统，同时具备规模效应，不能迅速上规模，成本还居高不下，这对后进者是巨大的技术迭代风险。

二、隐形冠军核心能力：把以客户价值为中心的创新做透

为什么我一定要从隐形冠军的核心本质讲起，因为这关系到一个想要成为隐形冠军的企业如何才能做到，如果所处的行业特点不匹配，就不应该用“隐形冠军”的思维。

如果方向没问题，那怎么才能成为隐形冠军？

我认为，隐形冠军的制胜法宝在于创造额外的价值、差异化的价值。同质化的价格竞争不是隐形冠军，只能说是走在隐形冠军的路上。无论是强调专注、聚焦，还是强调持续创新、不断积累，这些都是没有错的，都是成为隐形冠军必需的，但用一句话来表达——以客户价值为中心的持续创新，是一个很核心的法宝。

怎么以客户价值为中心把创新做透？我举个机电领域的企业案例。电动工具全球哪个企业做得最牛？博世。但中国苏州有家企业叫宝时得，它的电动工具在欧美市场销量超过了博世。更让我没想到的是，它不仅是销售量超过了博世，价格也比博世贵，直流电动工具产品比博世贵12.5%，交流产品比博世贵2%（数字精确度可能有问题，但大概就是这样的量级）。我曾经经常设想，中国企业在机电领域如何能赶上日本、德国企业呢？这个简直不敢想象。我就说这家企业我一定要去看一看，2017年我去拜访了这家企业。

在去之前，我也在猜想它的成功“法宝”，这个行业是一个技术迭代较慢的行业，不可能出现弯道超车，我就设想它一定是把“以客户为中心的持续创新”做透了。去了解这后，果不其然，他们核心的成功经验就是把“以客户为中心的持续创新”做透了。

我去他们的产品展厅，应差不多有几千种产品吧，各类的电动工具。他们的副总跟我讲：这里的每一种产品都可以给我讲一个创新的故事。

简单举两个小例子：小时候我们都有往墙上钉钉子的经历，最怕什么？最怕砸到手对不对？宝时得因此发明了一个专门钉钉子的电动工具，前面有一个套管，把钉子套住，然后要钉在哪里，就抵住哪里，然后一按按钮，哒哒哒，钉子就钉进去了。解决了客户钉钉子这件事的“痛点”。再比如他们的一个出口产品，在欧美清扫草坪，一般会用到两种机器，一种是把杂草吹到一起的机器，然后再用类似于吸尘器的机器，把杂草吸进去。宝时得把这两个机器变成了一个设备，让操作更简便。这个设备有两根管子，先把杂草吹到一起，换另一根管子，按一下按钮，再把杂草吸进去了。

这个时候我们就明白了，为什么他们产品比博世贵？他有，博世没有，他一个设备，博世两个设备。我讲这个是什么意思呢？即便是在一些国外企业占优势的行业，中国企业也还是有机会的，这个机会来自于以客户价值为中心的创新，还有非常大的空间。而且，中国企业有这种优势。第一，中国企业的奋斗精神，相比德国、日本，中国企业的奋斗精神还是最旺盛的；第二中国人的服务精神。比如上述的产品，你让日本企业改一改，他不一定愿意改，他可能会说我的产品是最好的，改什么？你说不好那是你们不懂得欣赏。我们中国企业的服务精神还是很好的，客户说你帮我改一下，我们马上就改，改完以后还会去寻求顾客反馈和评价。当然，我们的问题就是企业家的战略定力和员工的工匠精神这两方面还不够。

有一次我跟学员讲课交流，我说你们一定要坚持以客户为中心的持续创新，有一个学员就说，这个说起得简单做起来太难了，我们这个领域就没什么创新空间了，我们都创新完了。我说，怎么可能？如果你认为已经没有创新空间了，只能说明自己能力不够，只能说明研究客户不够、研究市场不够，研究专业不够，工匠精神不够。

所以我们提倡，要老老实实地把“以客户为中心”做透，宝时得在这方面是值得很多中国企业学习的。我问宝时德的副总，我说：“创新是很难的，你们是怎么做到的”？那个兄弟哈哈一笑说，创新太简单了。我就很奇怪了，“怎么简单呢”？他说，在我们公司从上自下，从老板开始，关于创新所有人就讲两句话：痛点是什么，亮点是什么？就是你这个产品方案解决了客户什么痛点？和竞争对手比产品亮点在哪里？这样创新就落地了。我豁然开朗，真的是简单的。研发人员在研究产品时，就是从痛点出发，从两点出发，项目组在讨论时，就是在讨论解决客户什么痛点，比竞争对手好的亮点在哪里？研发总裁、总裁在产品规划、工作规划、述职、检查、交流时也是问解决客户什么痛点，和竞争对手比，有什么亮点，创新就落地了啊。再举一个例子，如工业用的电锯，这个产品很成熟了，创新空间在哪？他们发现：电锯工人下班回家后不能拿刀叉吃饭，因为振动使得手发麻、发烫。了解到这一痛点，他们就通过改造冷却系统和减振系统，开发出一种减振、降温的新型电动工具，就是达到“工作一天，回去能马上拿起刀叉吃饭”这一目标。

真正以客户为中心，从客户的“痛点”出发的创新是没有止境的。

总结一下，怎么成为隐形冠军？ 第一还是要选对领域，不合适做隐形冠军的行业思路还是有区别；第二要由价格战转向价值战；第三要坚持“以客户为中心的持续创新”，老老实实地把客户琢磨透，解决客户痛点，形成与竞争对手相比独特的亮点。

三、以增长为导向把握成为隐形冠军的时代机遇

按照西蒙的研究，隐形冠军有特定的定义。不是所有的企业都要做隐形冠军，但所有的企业都需要追求增长。

图：夏惊鸣产业增长理论模型

在这个图中，横坐标一定是机会，所有的增长都是抓机会，只不过有增量机会和存量机会，抓机会要聚焦在创新方面。创新有颠覆性创新和改善性创新，也可称为战略性创新和战术性创新。这样一来，我把增长划分为四种形态：一种叫“风口鹰”，是指通过颠覆性创新，创造了一个增量市场，典型的如索尼。因开发了磁带而创造了一个市场，开发了“随身听”又创造了一个市场，这种企业很少。另一种是风口鹰企业创造了增量市场，就会带动一批企业成长起来，这叫“风口猪”，源自雷军的那句话：风口来了猪都能飞起来。中国改革开放的前三十几年里，几乎绝大多数成长起来的企业都是“风口猪”。美的、海尔、格力都是从计划经济向市场经济转型的封口，联想抓住了电脑的风口，华为是通信网络建设的风口。

但是从2014年之后，中国市场上各个行业的“风”基本上都渐渐停息了，进入了存量市场。

在存量市场，但也没有什么颠覆性创新，那如何形成核心竞争力？

一个是相对优势战略，宝时得就是一个例子，以客户为中心进行持续创新，在相同的市场一定要在某一方面做得比别人好，形成相对优势；另一个是利基战略，在细分市场、细分行业里做到前三名。这是2014年以来这个时代的增长特点。

为什么说中国现在很多企业经营很困难，感到很纠结？原因是在风口期时没有积累核心竞争力。这就是我一开始所说的：隐形冠军不冠军。冠军要有市场地位，要形成竞争力。

但同时，我们还要注意有一种情况是：红海市场里也有可能产生颠覆性创新。有一个很有争议的企业是乐视，虽然现在看来它是失败了，但乐视对电视，这个存量市场的创新我认为是有案例意义的。乐视重新定义了电视，我们叫“变道重构”。电视变成了可互动的互联网终端，不是传统的电视了，可以是家庭视频电影院，可以是家庭视频商场，甚至可以是家庭视频门诊，等等。我一直认为乐视做电视和汽车是对的，关键是横切面不聚焦——同时做的太多，纵切面不聚焦——5步当2步走。归根结底是缺乏对常识的敬畏。

还比如服务业，出现了有很多变道重构的机会，比如华樾教育、海伦司小酒馆连锁、恒昌医药、乐刻运动，等等，都是对过去行业惯常的做法进行重构，产生新的玩法，实现了增长。

要在存量市场实现增长，我认为可能就两类模式：一类叫隐形冠军或目标市场冠军，一类叫重构者。

我想要强调的是，不管是哪类模式，企业要实现增长，实现持续经营，还是要紧紧地抓住本质：产品为王、能力为王、品牌为王、生态为王。

比如，现在大家都在谈产业生态，大家不要觉得这是互联网时代的新模式，工业时代也有生态模式，丰田汽车、通用汽车、西门子、博世，都是生态模式。只不过工业时代的生态是围绕技术进行延伸，互联网时代的生态是围绕用户进行延伸的，本质区别在这里。

产业生态都有生态成员，每个成员都在做产品，最终还得把产品做好。只要产品做得好，永远有机会。当然，要进一步延伸到能力为王、品牌为王、生态为王，这个企业成功的规律是没有变的。