尽管从过程和活动来看，全面推行类似于放大版的试点运行，但是全面推行工作担负着让改进方案在更大范围得到落实，并取得预期收益的使命。随着推行对象的差异，全面推行的难度和工作量也存在很大差异。

表5-3展现了一个典型的全面推行工作，所需要完成的工作目标及其典型方法。

表5-3全面推行工作需要完成的工作目标及其典型方法

在全面推行阶段，沟通占了很大比例的工作量，包括培训、信息通报与汇报、问题解决与引导等，目的就是让相关干系人充分了解改进的意义，明确自己的工作内容，以减少推行的阻力。

另外，获得实质性的改善，常常伴随着业务能力的真正提高。比如某公司决定引入FMEA32以提高产品设计质量，仅仅绘制产品故障树是远远不够的。更重要的是故障模式的识别能力、失效数据的积累和分析能力等。这些才是支撑FMEA真正发挥作用的关键。关键能力的提升是改进工作成败的决定性因素，没有能力支撑的改进仅仅是形而上学，就像聘请世界名帅来执教缺乏基本功的运动队一样，无法获得真正效果。

让我们回到Z经理的那封求援信，如何给出合理建议呢？

不得不遗憾地承认，当前该推行负责人进退维谷：公司领导层、执行层（研发团队）对该解决方案的看法具有很大差异。短期内无法调和的矛盾，集中在这位负责人身上。他有两种选择：一是伺机离开这个棘手的岗位；二是勇于面对现状。这里关注后者。

面对这种情况，需要遵循两个原则：一是规避风险，无论如何业务中断是不可接受的，不能由于改进工作而冲击研发工作的正常运转和有效产出。企业管理者务必要将风险控制在较小范围内；二是“实践是检验真理的唯一标准”，那些未通过实践验证的，或者在验证中缺乏效果的改进方案应该被果断放弃或者调整。

基于上述两个原则，笔者认为当务之急并非是将并不成熟的管理体系进行全面推行，而是尽快验证方案的有效性，根据试点结果确定后续工作。因此，笔者对该负责人的建议如下：

​ 将目前管理现状如实向相关领导进行汇报，包括推行进展与收效、有关人员的观点、当前的主要问题等。目的是让领导层清醒地认识到问题所在，利于决策和工作支持；

​ 建议放弃立即全面推行的设想，规避风险。选择两三个适当的试点项目，认真履行新设计的业务流程，并且配置专人负责试点项目的引导和检查，根据试点结果评估方案的有效性；

​ 鉴于底层细节流程缺失这一现状，可根据需要、制定计划去逐步完善流程制度，以支撑工作开展。