好，三类案例撕完，总结一下。

康师傅、可口可乐、三株、红桃K们的渠道顶层设计，是基于经销商不专业或者不作为的大前提，抓住了当时人力成本极低的机遇，用强硬的执行和“人海”战术完成了本该渠道商做的推广职能，并由此建立了对渠道商的话语权。是特殊市场阶段的非常之举，取得了非常之效，所以后人邯郸学步，基本是掉沟里的，市场环境变了。

达利的成功虽然在当时的人们看来不同寻常，其实是最按常理出牌的。即“上帝的归上帝，撒旦的归撒旦”，厂家做好厂家的，经销商做好经销商的，责权利清晰，万物自有其属，顺其规律而成功。当然，借助自己品牌的强大，达利的“高标准严要求”也让经销商们压力很大（达利上市后，渠道经营有些变化，后期效果如何，拭目以待）。

“老干妈”直接就羽化成仙了，她的渠道运营有一个专业名词，说不定陶华碧本人都不知道，叫做“垂直营销系统”。想具体从专业上了解可翻阅《营销管理》。老苗在这儿做简单梳理。

垂直营销系统这些年迅速发展，并成为欧美渠道发展的主流，是得益它解决了一个根本矛盾。上篇我们讲过，生产商、渠道商、零售商，是三个独立的经营体，松散组合，矛盾众多，三者反复博弈，产生了大量内耗，品牌和整个渠道系统容易陷入“公用品悲剧”。

而垂直营销系统是，生产商和渠道商甚至零售商，组成统一的联合体，联合体可以是紧密的公司式，也可以是管理式，也可以再松散点，采用合同式。

一旦这个垂直系统形成，则厂家和渠道商就有了更多的共同利益。老干妈的大代理经销商逐渐变成老干妈的“分公司”了，其渠道效率自然大幅度提升。

也许，老干妈的垂直营销系统是凭着对渠道运营本质的把握无心插柳。真正有意而为，并做的比较彻底的垂直营销系统则是格力和娃哈哈的“分销联合体”，高效的渠道一直是两家大咖企业在各自领域内执牛耳者的核心竞争力之一。

可惜这种垂直整合在国内市场太少了，多数的企业还在跟经销商博弈、斗心眼、挖坑，满满的套路。渠道效率的低效和内耗触目惊心。

另外一种整合方式叫“水平营销系统”，是两个或两个以上资源缺乏但能够互补的公司结盟，共同行动，产生协同作用，来更好行使渠道职能，也称为“共生营销”。联合者不一定是渠道成员，可以是行业内的，也可以是行业外的，甚至可以是竞争对手，联合的方式可以是契约式，也可以共同成立公司运营。这种方式在国内更为少见。