第二节 转型迫在眉睫

一般来讲，企业规模扩大的背后是企业生产方式的不断升级。企业处于单件生产阶段，一般是小规模的作坊式生产，赚一票是一票，甚至打一枪换一个地方；企业进入小批量生产阶段，企业开始有选择性地生产有竞争优势的产品，并开始对生产系统进行投入；企业进入大批量生产阶段后，即德邦目前所处的阶段，企业实行流水线生产和标准化运作，以标准化的低成本的运营能力和大规模的销售能力对抗竞争对手；而当企业进入大规模定制阶段后，如华为、丰田、IBM、UPS快递这样的企业，则更加强调精益生产，强调持续创新和深刻的客户理解，企业的核心能力在这时也体现为敏捷反应和无缝整合的能力。

2010年的德邦虽然在营业收入上继续实现了60%以上的高速增长，但是企业规模扩大的背后却不见生产方式的不断升级，而是网点数量与员工规模等硬数据与营收总额保持了几乎一样的增速，甚至2010年相对于2005年，人均销售收入已呈现下降的迹象。显然，德邦的规模化更多的是量上的累加，而缺乏生产方式的提升，缺乏系统化的、核心能力的提升。

一、战略管理上，未来靠什么增长

德邦在2004年确立了以网点和服务为核心竞争力的发展战略，即依靠建设全覆盖的、无处不达的网点延伸能力和提供优于竞争对手的服务品质来实现发展。也正因为如此，德邦从一家区域性的物流公司逐渐成长为了一家全国性的物流企业。德邦有一套自成体系的选址开点模式，这套标准化的流程保证了德邦的网点扩张速度和成功率。截至2010年年底，德邦在全国已经有营业网点1100多家，同比增长了近80%，成为国内网点数量第二的公路零担货运企业。

一方面，德邦此时的网络开发策略和能力，依然能较好地实现对当前业务的支撑，但随着规模的持续扩大，也有可能会面临新的挑战。第一，以网点扩张带动收入增长的模式未来肯定还是适用的，问题是到底能适用多久？第二，从内部能力建设上讲，当企业发展到网点多、线路多、业务量繁多、运输车辆更多的规模时，系统复杂程度也会大幅度提高，运输网络、线路、流程和日常管理有可能远远超过个人经验的能力，怎么办？第三，如果未来网点扩张带动收入增长的模式有局限了，德邦如何实现持续增长？那么新的带动收入增长的模式是什么？如何权衡新模式对现有业务可能造成的冲击？

另一方面，德邦虽然是有战略的，但却并没有形成强大的、系统的管控能力以致存在效益不稳定的情况。从德邦当时所处整体环境来看，公司上下都在很努力地完成收入目标，但是人力、房租、水电等成本也都在逐年走高。另一个有说服力的情况就是德邦的利润情况：德邦虽然在收入一直保持着快速增长，但利润率却是经常像像坐过山车一样，不断地上下波动起伏，时好时坏。这样的企业在面对危机时，风险很大。

战略竞争之父迈克尔·波特的成本优先战略就认为，企业必须坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。因为该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

前几年，每当效益不好的时候，德邦上下就会突然紧张一下，然后开始一场节约运动，几年下来，应该讲贯彻得还算不错，节约意识基本深入每一位员工的心里了，变成了自觉习惯。但是，效益终究不是“抠”出来的，真正有核心作用的效益可能并不是一两张纸、一两度电、一两滴水的问题，而是要实实在在做出来的。所以德邦在大力保证收入增长的同时，如何搭建完善自身的管控体系，提升系统思维和资源有效整合的能力，在管理中出效益，成为关系德邦未来能否持续保持竞争优势的关键命题。

二、管理能力上，如何实现突破

德邦在十几年的发展中，形成了独具特色、快速有效的管理模式。自从2005年开始校园招聘以来，也形成了人才结构的新老结合，梯队合理，员工队伍忠诚度高、年轻、活力、有冲劲。但是随着组织的快速扩大， 组织能力与个人能力的提升也正在遇到瓶颈。

（一）沟通协作问题突出

德邦在2003年后，为了保证管控有力，采取了垂直化的管理架构（如图2-1所示）。总部设有经营部门、运营部门、人事部门、财务部门等不同管理系统，而下面一级级的区域分支都是对本系统内部领导垂直汇报，而不是所在地的领导，所以同一个区域的各系统负责人大多都是平级的，彼此之间没有汇报关系。

这样的管理结构，德邦物流已经坚持了近十年。相比一些组织或企业的政令不出门或执行走样，在以强大的门店网络资源为核心竞争力的物流行业，德邦的这种管理结构表现出了非常出色的执行力。这与德邦当初选择放弃门店加盟制，而选择门店直营化的初衷相吻合。德邦认为门店的直营化利于管控，可以保证全国统一的服务和运营质量，可以保证客户在任何一家德邦门店都享受到标准化服务。

 

图2-1德邦的垂直化管理架构

 

物流服务是链条式的服务，从客户下单、上门收件开始，经历多次中转和运输，一直到最后安全准时的送到客户手中，这个流程才算完成。在此过程中，协作配合不畅导致的任何一个环节的时效延误、货物破损丢失等问题，都是对德邦服务的否定。德邦的垂直化管控模式，在保证高效执行力的同时，由于各系统考核导向的不同，比如经营部门重收入，运营部门重利润，职能部门虽然肩上扛着指标却无法调动一线资源等，有时会存在利益不一致的情况，彼此间就有可能出现一线之间沟通不畅，相互协作配合不到位的问题。一线和职能部门之间也是相互提意见，一线认为职能规章制度不切合实际，职能认为一线执行不到位。而且随着组织的不断扩大，经营与运营部门在区域层面上的协同与沟通不足，自成体系，很有可能导致直接面向客户的营业部门无法快速响应客户需求，从而使客户满意度下降。

德邦组织管理上的另一个问题是专业分工过细，导致有时不能系统地、全局性地考虑问题，部门间扯皮和推诿现象增多。因为在行业内没有现成的管理模式和管理经验可参照，所以在十几年的自我探索历程中，德邦的总部职能部门已经形成了较强的研究能力，几乎每个系统都有专设的研究部门，每一个政策措施的出台背后都有千军万马。随着规模的扩大和管理的逐渐精细化，研究的范围越来越广，课题也越来越深入，所以专业化分工越来越精细。这种精细分工在使德邦对很多问题都有极致深入且准确研究的同时，也导致了职能部门不断膨胀、管理层级过多、职责分工模糊不清等一系列问题。德邦这种各系统相对独立分离且分工过细的情况，缺少统一规划和相互协同，容易造成资源重复配置，不能有效共享，形成合力。

（二）人员能力突破艰难

有一种通俗说法说：“百人企业靠人管理，是为人治；千人企业靠制度管理，是为法治；万人企业靠文化管理，是为文治。”假设以上说法是科学的，那么德邦到底处在哪个治理阶段或者哪个治理阶段的特征最为明显呢？德邦人数在2009年就已过万，2010年更是超过了两万人，德邦强大的文化引力场也极大地调动了全体员工的积极性，维系了强大的企业凝聚力；德邦的制度管理精细而标准化，各种对制度执行的抽检与督导也已形成常规，但德邦最明显的管理特征依然是“人管人，再靠人管事”。

源自创业初期形成的灵活机动的、能充分发挥每个人积极性与最大潜力的管理方式，在德邦成为万人企业之后，个人权威大于制度权威、领导评价重于绩效评价、一切决策看领导、拍脑袋决策等现象依然是管理的常态。

另外，由于德邦的用人策略是全部内部培养，坚决不外招，所以德邦的管理逐渐形成了“草根与应届生共治天下”的局面，即一部分管理者是创业初期的学历不高的元老，另一部分是后来在校园招聘的没有任何工作经历的应届大学生。如此结构的德邦团队对如何管理大企业其实是没有认知和概念的，属于典型的既没吃过猪肉也没见过猪跑。德邦能有今天的局面，是他们通过十几年兢兢业业的持续努力才得来的。对于他们来说，今天管理一个三万人的德邦，是人生第一次，明天管理一个五万人的德邦，还是第一次，甚至每天时刻都在面临挑战。今天你能管得了20亿元的企业，是不是明天就一定能管得了100亿元、500亿元的企业呢？答案是不一定的。君不见无数创业型公司在达到一定量级后都无法再突破的事实？靠自我摸索，终究是进步缓慢、突破艰难。

多大量级规模的企业，就需要多大能力的管理水平与之相匹配。德邦要想做成百亿、千亿级企业，就需要破除个人英雄主义，树立制度权威，从草莽的创业文化过渡到职业化；提升现有管理能力，实现管理专业化、高水平化。这是德邦未来持续成长核心中的核心。

三、信息化能力建设迫在眉睫

在物流这个传统行业，信息化的作用更是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，完善先进的IT系统，是物流企业提升客户体验、优化成本、改进管理流程和供应链结构、打造自身核心竞争力的关键因素。以空驶率为例，中国物流公司的空驶率平均不低于40%，而在国外这一数字却仅为5%~8%。可见，如何有效地进行资源配置、提升企业的经济效益实现节能社会效应的双赢，信息化建设在这其中成为主竞技场。

德邦正处于业务大发展阶段，业务规模和管理复杂度都在急剧扩张。作为一个高度依赖流程的行业，IT必须担负起流程固化和服务支持的工作，并成为企业的核心竞争力之一。进入2011 年，德邦业务量持续增长、业务种类不断扩展，以ERP（企业资源计划）为代表的整体信息系统面临着如何更好地支持业务快速发展及支撑管理的压力。以苏宁、顺丰等为代表的一批优秀企业，其每一次核心系统改造，都拉动了公司的业务成长，这更加凸显了信息化改造对德邦发展的必要性和紧迫性。

但是信息化的建设又不是孤立的，而是完全依托于企业的业务模式、系统化的管理思维和完善的业务流程。如果缺乏清晰的、固化的前端逻辑，盲目的信息化投入在未来可能除了重复的、纠结的更新建设，就只剩重新推倒设计了。没有对企业运营和管理能力本质上的思考和提升，后端的信息化建设也只能是心有余而力不足。

所以在快速发展阶段，如何勾勒出大企业的管理思维，然后将之以信息化的手段予以固化，实现物流管理的信息化、高效化、智能化，打造企业竞争的又一核心竞争力，也是德邦面临的重大课题之一。

物流行业前景广阔，虽然竞争激烈、对手众多，但是行业整合的契机正在到来，凭借已有的规模和优势，德邦进入中国物流第一梯队，大有可期。德邦要想抓住难得的发展机遇，必须转型提升。制定清晰明确的发展战略，整合提升内部管理水平，打造大企业管理能力，建立战略优势、管理优势、信息化优势，既是当务之急，更是一个漫长而艰难的过程。应对成功，企业发展则迈向新高；应对不力，企业将有可能原地踏步，止步不前，甚至被淘汰出局。

樱桃好吃树难栽，大旱来了怎么办？面对朦胧的前途，德邦别无选择。