自由读 — 一、顶层设计

1、顶层诊断

人才供应链，顾名思义，就是按照“业务供应链”模式进行人才供求动态匹配，提升人均效能，降低供求不匹配造成的问题（表9-1）：

表9-1-1：人才供应链诊断（供求问题）

问题	关键特征
人才需求规划难	公司战略不清晰，引进高学历人才缺乏事业牵引，缺乏成就感，另一方面因为薪酬高遭受大家非议。
因为业务淡旺季，人才需求弹性非常大，拟定的招聘计划，好几个月都不同意，等到同意去校招，只能捡漏，订单来了招人，订单下降了就要砍人。
因为市场波动，业绩不好的时候片面追求人员优化，没有战略预备队伍的培养定力，导致核心人才梯队断层
人才招聘难	很多面试的人说不来了，面试通过没来的，“我从没见过哪个公司人力资源部也要加班的。
人才流失多	目前公司在经营过程中，对人才需求非常迫切，培养到一定程度以后，会流失掉，有什么好的方法，能够经营好公司所需的人才及后备人才的储备。
人才存活率低	关键部门人员流动性比较大，外部引进的经理流动性较大，人才存活率不高，导致人才招聘压力进一步加大，形成恶性循环
本土文化与空降部队融入不够，新来的人施展不开，也不一定得到支持，很多人干着泄气了，缺乏让空降兵渡过危险期的机制
企业过分依赖个人的成长，外来高端人才存活率低，没有从个人成长转向组织成长，实现集体奋斗

表9-1-2：人才供应链诊断（管理问题）

问题	关键特征
用人标准不合理	按照“全才、通才”要求人，追求“能人治企”，出现挖不到理想的人才，而本企业的人才跳槽后普遍能“升官发财
偏好用二流人才，认为其忠诚度高，导致缺少领军人才
用人需求标准口径不一，人力需求表上的要求及岗位说明书与现状不符，岗位要求与岗位职责不明确。
人才测评方式不准确，公司缺乏系统的笔试题库，结构化面试提纲，求职者过来后未进行笔试就直接进行面试，面试准确度降低
人才晋升	晋升通道标准粗放，基本靠主观判断。公司发展很快，有能力马上就提拔起来了，但晋升具体操作流程是粗放的。
岗位胜任力不足	提炼不出好的管理工具，大家学习也不够，也没有引进顾问机构，大家还是“穿老鞋走新路”，都做事务性工作，大部分人是瞎忙。
高管团队缺乏宏观意识、全局意识、解决问题的意识都不够，关键人才的能力与岗位不匹配
中层管理者，特别是年轻人火速提拔，有执行力，但缺少管理经验，不接地气，不会带团队。
元老级管理者，草根出生，业务能力强，整天忙于跑业务，没有独立思考时间，没有通过学习给自己充电，还停留在经验管理层面
内部培养力度不足，目前更多是培训，而不是培养。目前领导都是依靠业绩提拔，会做业务，不一定会带团队
管理者过分关注考核，而忽视员工的成长，短期业绩至上的文化，导致业绩焦虑症
人力资源基础弱	人力资源管理职责比较完善，各项制度也比较健全，但这都是文案标准，实际没有做起来，没有建立基础工具库。
新人入职管理不到位，新人入职后未发邮件给其工作相关联的同事作介绍，新员工开通门禁不统一
人才库信息化等待建设人才信息库外部是有的，内部是没有的。内部也是计划在做，外部就是招聘那一块的，没有信息系统

2、顶层设计的任务

（1）人才是第一资本

人才第一是“人才是最重要的资产”和“战略跟随人才”的姿态，它还意味着要为圈牢顶级人才而投入时间和资源。

（2）支持HR转型

HR转型是聚焦业务的，HR转型应有两类成果：一是“利益相关者期望”得到满足；二是提升组织能力，企业不是因他们的组织结构而为人所知，而是因他们的独特能力而为人所知。

（3）强化领导者的责任

领导者可以评估自己的组织在吸引和保留顶级人才方面做得如何，同时还要评估这些人才在尽最大能力去获取最佳绩效方面做得如何。

通过打造既有胜任度又有认同度的员工队伍，领导者可以确保人才供应，帮助组织持续表现优异。要保障员工队伍的胜任力就需要领导们承担以下工作：引入新的人才、开发现有的人才、通过联盟或合作获取行业或专业精英的能力、解雇不良绩效的人员、留住最好的人才。

（4）员工胜任

员工必须既有胜任力又有对企业的认同度。有胜任力的员工拥有满足当前及未来业务需求的能力。员工胜任度可以通过以下方式追踪：评估拥有当前及未来工作所需技能的员工占比，与竞争对手比较当前员工情况，以及衡量员工的产能指标。企业人才被挖而不影响企业发展，则代表企业员工普遍胜任能力。

2、基于专业导向的顶层设计

（1）基于人力资源专业模块整体框架

企业成长中，人力资源模块一般是从招聘开始发育，其他职能发育不足，但理想人才供应链打造需要多模块发育，具体见下表9-2：

表9-2：人才供应链系统架构

序号	模块	序号	模块
人才需求	人才标准（岗位划分标准、任职资格标准、胜任素质模型、定额定员）	人才生态	以良性企业文化留人、吸引人以合适的工作氛围留人、吸引人以合适的管理方式留人、吸引人以合适的领导风格留人、吸引人
人才需求规划（人才盘点、数量规划、质量规划、结构规划、人才需求分析、人才需求年度计划）	人均效能	绩效管理（绩效计划、绩效考核、绩效辅导、结果应用）
人才供给	外部招聘（招聘渠道、核心人才招聘、普通人才招聘）	薪酬管理（岗位价值评估、薪酬调查、薪酬标准、薪酬预算、薪酬发放、薪酬分析、薪酬调整）
内部人才开发（分类培养、学习地图、行动学习、企业大学、培训管理、知识管理等）	激励机制（短期激励与长期激励、物质激励与精神激励、正向激励与负向激励、多元激励与专项激励、责任激励与成长激励）
干部与关键人才培养（梯队建设、留人、战略预备队、继任者计划等）
基础管理	人员异动管理（轮岗、晋升、降职、退出）劳动用工管理（劳动合同、考勤、劳动纠纷等）人力资源制度流程建设人力资源自身队伍建设人力资源与业务衔接（HRBP）人力资源信息化管理
供需平衡	职业发展标准（职业通道、职业规划）
职位职称评定标准
人才测评管理
人员配置管理（岗位胜任、竞聘机制、内外人才市场等）

针对上表可以看出，打造理想的人才供应链，包括六大模块：

人才需求：基于企业战略目标与人才标准，对人才数量、质量、结构进行盘点，生成中长期人力资源规划、年度需求计划。

人才供给：基于人才需求规划，通过内生外引的方式，其中内生是指内部人才开发与培养，外引是指外部招聘或者人力资源外部，最终做到及时满足企业的用人质量、数量、结构的需要。

供需平衡：按照供应链JIT精益思想，在既定人工人本预算约束下，实现人才供求动态平衡。

人才生态：人才供应链的形成离不开好的人才生态，好的人才生态才能促进人力资源生生不息；人均效能提升也离不开好的人才生态。特别知识员工与新新生代员工占比越来越大，对人才生态要求越来越高。好的人才生态必须要好的文化土壤，这在第6章已经提及；好的人才生态还需要合适的工作氛围、合适的管理方式、合适的领导风格。

人均效能：人才供应链主要目标是提升组织效能、人均效能，这是“开源”，提升人均效能除了依靠科学合理的人员优化配置外，更多依靠机制驱动，绩效、薪酬、激励是激活人才价值创造的关键机制，因为这特别重要，将在第10章进行专门论述。

基础管理：人才供应链动态平衡，在实践中是很难做到的，因为人才不是“花钱就能买的”，内部人才培养需要一定周期，要借助扎实人力资源基础管理，不断改进人才配置水平。对于人力资源基础管理，由于篇幅所限，在本书中不进行专题论述。

（2）基于Snell人力资源模型分类设计

Snell模型以核心能力（“人才价值”与“人才特殊性”）将人才划分为“核心人才”、“通用人才”、“辅助类人才”、“独特性人才”四类，据此分类进行人才梯队建设，具体见下表9-3：

表9-3：人才分类及匹配管理模式

	核心人才	通用人才	辅助人才	特殊人才
价值	高	高	低	低
独特性	高	低	低	高
人员举例	高级管理人员、高级技术人员、高级营销人员等	市场上的技能熟练人员、一般性职能管理人员	一般作业人员临时工、文秘、后勤支持人员	外部咨询专家、关系内部人、基础研究人员
雇佣模式	知识性工作	惯例性工作	合同性工作	合作、联盟
雇佣关系	与组织共同成长	专注于工作	交易性关系	伙伴关系
HRM	基于承诺	基于市场	基于服从	基于团队
工作设计	职责丰富化、授权	严格界定、适当授权	充分界定、有限的职责	团队运作、职责丰富化、较大自主性
招聘	胜任力、学习能力、内部提升	外部招募、以往业绩	外包、任务合同	合作能力、以往业绩
发展	持续的在职培训、特定的特殊培训	短期的、有限的特殊培训	仅了解规则程序的短期培训	持续的在职培训、特定的特殊培训
评估	基于战略的考核、潜能开发、注重发展	注重发展、关注即时绩效	基于等级的考核，上级的考核	基于团队导向的目标考核
薪酬	外部公平性、技能或能力薪酬、股权、优厚福利	外部公平性（市场工资率）、根据绩效工资	计时工资、合同工资	团队报酬与激励、技能或能力薪酬

3、基于理念导向的顶层设计

（1）基本准则与目标

人才是公司成长的最基本的要素，人才是第一资本，人才管理坚持公平、公正和公开原则。

打造人才供应链，建设专业技术团队、专业管理团队、专业营销团队和专业作业团队。通过人才盘点，明确人才需求，制定人才规划。公司人才来源，以内生为主，外引为辅。重视从优秀大学招聘优秀毕业生以及知识型年轻员工；以全球视野，引进适合关键岗位的高素质、高能级人才，尤其是技术和管理领域的领军人才。

（2）选人观

认同公司价值观的前提下，注重人的能力素质、潜能、品格、学历和经验；对管理者，还要求做到“对企业要忠诚、对自身要反思、对工作要积极、对解决问题要主动、对员工要热情、对责任敢担当”。

（3）用人观

基于用人标准前提下动态竞争，建立岗位胜任资格标准、岗位能力素质评价标准、管理者领导力开发模型，关键和重要岗位要通过竞争上岗制，做到能者上、平者让、庸者下。

（4）育人观

培养目标：树立学习的标杆，以任职资格标准指导员工不断学习与改进，激励员工不断提高其岗位胜任能力。

培养方式：以内部培养为主，做好传帮带，将老员工经验教材化、标准化，通过内部授课，使得老员工的经验能够传承。

培训方向：按照分层分类的原则，针对不同岗位、不同对象，基于企业战略，结合现实问题，实现“训战”结合。

培训激励：鼓励内部讲师授课积极性，实现内部授课有偿制度；鼓励学员学习积极性，实行学分制度，将员工积分与薪酬、晋升等挂钩。

投入产出：根据公司利润完成情况，按一定比例计提培训费用。为了评价培训的效果，要建立培训产出效果评价体系。

（5）留人观

建立技术、管理双通道，建立技能等级评价制度，让人人都有晋升晋级机会，引入以奋斗者为本的机制，构建“奋斗者”管理体系，留住长期奋斗者。

建立一套有效的从工作实践中考察、发现、培养接班人机制，实施核心人才储备计划，特别是内部专业技术人才，确保事业后继有人。

（6）退出机制

对不愿或不能持续做出贡献的人，建议有情退出；对违反制度或因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。

（7）对标实践

对标宁德时代新能源：处在偏僻之地，但吸引来自各地人才：

第一、“开放、平等、尊重”的人才生态观

员工认为，“我觉得公司的领导还是比较接地气的，很开放的。平等地讨论问题本身，很吸引我们，有很多展示的机会。在以前的公司的话，老板是唯一正确的，没有人可以反对”。

第二、“以领军人才吸引优秀的人才”的选人观

该公司有各行各业的人才、全国各地区甚至世界级的人才，标杆力量是无穷的，很多人才不仅仅冲着企业事业前途、薪酬待遇等，还冲着行业领军人物而来，有利于招到各种精英人才。

上海复星科技集团是多元化比较成功的企业，多元化加大了人才引进与管理难度，该企业是如何解决人才瓶颈：

第一、开放、包容、信任

以开放的心态培育出的开放的文化，乐意接纳比自己强的人加入团队，“把有能力的人变成自己人”，该企业坚信“用师者王，用友者霸，用徒者亡”。

同时，该企业能学习别的企业的长处：并不断提炼和修正原有的文化；允许不同的文化存在并柔性冲突。

第二、团队、专业、学习

以团队的能力来弥补个人的不足，在企业日常管理和决策时，重视团队的作用，保证用最专业的人处理最专业的事情；配备互补型团队成员；依托专业化的团队，形成专业化的管理。

学习的文化，企业不仅为每一个成员提供发展的舞台，还要提供一个良好的学习环境，从而“比竞争对手学得更快”。

第三、事业牵引人才

该企业坚持“以发展来吸引人、以事业来凝聚人、以工作来培养人、以业绩来考核人”。

4、基于战略导向的顶层设计

（1）以战略牵引人才

企业成长期，要基于战略打造事业人才高地，要以战略机会牵引事业扩张，事业牵引人才汇聚，人才驱动事业发展。

（2）建立基于战略的人才盘点

人力资源支撑企业战略升级，要将企业发展对人力资源的要求，动态、灵活的反映到人力资源管理中，对现有人力资源的数量、质量及结构的进行分析，可以摸清“家底”,为人力资源需求的确定提供参考依据。借助人力资源数据库可以生成各类直观图表，便于人力资源的管理和研究开发。

（3）建立基于战略的人才储备

企业成长期的战略升级，必须需要匹配的组织体系支撑，但组织保障的核心是企业基于战略的人才供应链的形成，企业必须做到“有足够人才池可选、被选的人才能够打仗，如果不能打仗的人才必须有效分流管道”，这就要求企业通过人力资源需求和供给的研究分析，根据公司战略目标的要求，解决各公司、在不同发展阶段的人力资源优化配置问题，同时也为人力资源系统的发展提供了前瞻性依据，有效促进整个人力资源体系的持续健康地发展。

（4）建立基于战略的人力资源管理体系

建立基于战略的人力资源管理体系，对人才进行分类管理，强化人才全过程管理、构建关键人才储备工程，以“聚焦与压强原则”，对核心人才采取“一网打尽”策略。