这个时代背后的关键变化是人的变化，而人的变化带来人与组织关系的变化，它来自不同时代人力资源管理理念的变迁。

我从人与组织关系发展的角度出发，把人力资源管理大致划分为以下四个阶段。

第一阶段可称为“人是工具”，人被简单地视为“力”的输出者。尤其表现在农业社会时期和工业化早期，第一生产要素不是人力资源，是土地、资本，所以人力资源仅仅被视为与工具同等地位的普通生产要素。

第二阶段是“人岗匹配”。简单理解就是让合适的人干合适的事情。这个阶段的特点是初步认识到人力资源的独特性和差异性，但是仍然是以“事”为前提的，也就是人的独特性和差异性是依附于“事”，并由“事”来决定其价值。这就是我们所谓的“人岗匹配”，是人和组织关系的第二阶段。

第三阶段是“人事互动”，不仅仅是人去满足一个事情，而是充分认识到“人”身上所蕴含的知识、技能等的独特价值，通过人和事之间的有效配置既实现事物的发展，也可以带动人本身的发展。这个时候人和事的评价分开了，既看人又看事，既看事的价值也看人的价值。

第四阶段是“人是目的”的提出。这个理念一百年前由哲学家康德提出来的，说人是一切事物的最根本的目的，但是在企业的应用来说，是在互联网被普及后，旗帜鲜明地提出来的是海尔的张瑞敏先生。

张瑞敏曾清晰的诠释过海尔的“人是目的”观，“把人的需求满足了，给人最好的待遇，其实这不是人是目的的含义。因为这和企业的目的相悖离，企业的目的是创造用户价值的最大化。海尔人是目的的管理创新就是让每个人有自创性，你通过满足客户的需求来实现你的价值。组织作为一个平台来支撑你实现这个价值，并且跟你分享价值。这是企业经营的根本，所以企业的经营根本是以人为核心的（见图2）。”

人是目的，是把人本身作为组织实现的目标；人是工具，则人是依附于组织的。这是人与组织关系上的一个根本性的变化。由此，人与组织的关系就有了新面貌、新特点，人力资源的发展阶段也进入到第四阶段，即“人是目的”的阶段。

按照海尔“人是目的”观，组织不再有传统的员工的概念，只有在组织平台创造价值的“人”；不再有企业和部门的概念，只有支持价值创造者创造价值的相互协作网；不再有层级之分，只有面向用户价值创造不同的角色和功能；不再有内外之分，有的是社会化的人力资源生态和创造价值的协同生态圈，组织成为价值创造者的承载体；不再有无效劳动，因为无价值不存在，找不到价值创造方式不存在，没有价值创造的持续增值不存在（见图3～图6）。

小结：迈入中等收入国家行列，在数字经济时代，人力资源管理面临的最大挑战是效率管理和人的变化。人的变化是根本性的变化，它带来了人和组织关系的重构，带来了人力资源管理的重构，其核心内容是对价值的重新定义与匹配。包括组织价值、用户价值、社会价值和个体价值。

二、以人才效能为核心的机制创新

回到开篇所说的，企业人力资源如何应对这个时代带来的管理难题：效率管理与成本上升压力。对企业来说，化解矛盾最可行的是提高效能，以提升效能为核心、为抓手化解压力。

效能命题是这几年我们团队研究的重点，结合在几十家企业的咨询实践，我们构建了一个基础模型（见图7）。