很多营销人员陷入逻辑怪圈，首先担心的不是有效合作网点的数量，而是从动销的角度出发，铺下去的货不动销怎么办，给经销商和业务员带着手铐和脚镣工作，试想一下谁愿意主动大干一场。

今麦郎范现国董事长在经销商会议上给经销商和员工做培训时候讲到一个核心问题：“完成销量目标是至始而终地看问题，还是至终而始地看问题？”

我认为必须至终而始地看待销量。有些经销商赚了很多钱，要想赚钱就要完成多少销量，要完成这么多的销量需要什么条件？需要多少个网点？完成这些网点需要多少车辆？

罗列一下问题就解决了，没有这些资源就完不成这些目标，所以要在启动的时候就配齐了。四合一首先解决的就是网点和服务问题。

1.网点目标的推算、分解、跟进

很多企业规划年度任务预算的时候规划的都是销售目标，粗放的企业规划到某一个县城的某一个经销商明年的年度任务是多少金额、多少箱，稍微细致的企业会规划到每一个月、每个季度的销量目标，再细致一些会规划到任务由哪些品项或者哪些渠道完成。但实际上，规划为规划，落地执行的时候经销商眉毛胡子一把抓，努力搞总销售额，完成自己的指标。

今麦郎不这样干（当然今麦郎对任务的跟进也从未放松），我参与过几次今麦郎的年度预算，销售任务的分解规划的重要性明显低于销售网点目标规划的重要性。

以一个地级市场为例，具体的步骤如下：

​ 将一个地级市区域充分划分到地级市有几个区？有几个县城？有几个乡镇？有几个自然村？同时将地级市的人口数量按照最小单位进行一一对应，由市场强弱，根据200~400人一个网点进行测算，规划年度网点任务和车辆配置要求。

​ 根据网点数量和地理因素将一个县级城市划分为几个片区（区域承包）。

​ 将网点目标追踪落实到每一个片区的承包者上、落实到每一个月（月度总结）、每一天上（晨会跟进）。在网点目标的后期跟进上今麦郎从不手软，重奖重罚（开发一个网点今麦郎拿出20元做奖励），公司内部销售团队和经销商都是考核对象。

对于销售团队而言，完成销售目标没有完成网点目标的收入远远低于完成网点目标没有完成销售指标的人员收入，考核决定公司的方向，重考核决定公司的重要方向。

对于经销商而言，未完成网点目标的账扣处罚也非常严重，网点达标不是考核达成率，而是实实在在的网点个数。

2.量变引起质变

有一个销售常识：货卖堆山，一个小贩开着货车在社区门口卖梨，车上装一车梨和装小半车梨，社区居民购买梨的总量是不一样的，尤其是最后几个，即使没有什么毛病也根本卖不出去。

再深挖一点，这个社区有两辆这样的卖梨货车，东一辆、西一辆，那么社区居民购买梨的总量绝对大于只有一辆车卖梨总量的两倍。市场就像这个社区，货车就好比是网点。

例如：一个市场铺了100个网点，一个网点月销量是10件，如果一个市场铺货1000个网点，一个网点月销量还是10件吗？答案肯定不是，最少15件，这就是货卖堆山，量变引起质变，此时今麦郎的产品力和动销力无形之中增强。

今麦郎四合一的整体力量恰恰在潜移默化的改变市场格局，业务员在终端店围绕销售基础工作和市场基础工作而做的作业内容全部进行分解，并量化到每一个动作，打造出成千上万个“卖梨货车”，最终销量就会呈现几何式大增长。

3.车辆、网点和服务

没有车辆就没有网点，没有网点就没有销量。掌控网点就能让销量落地，规律性地拜访就可以实现销量的持续稳定，为了能够通过帮助经销商提高对网点的掌控能力，从而实现销量的稳定性增长。

今麦郎董事长范现国早在2011年就提出了四合一将成为今麦郎与经销商合作关系前提的企业级最高决策。以上内容相信研究四合一的人并不陌生，我就不再一一详解了。图7-1是某一个县级市场的人口、片区、网点的分解图。

图7-1 某一个县级市场的人口、片区、网点的分解图

总结一下：中国的经销商近90%的没有自主市场规划能力，把营销两个字拆开看，经销商只会“销”，不会“营”。

大部分客户在按照品牌商的思路和要求做市场，跟着品牌商一起发展，依赖性很强。那么问题来了，品牌商企业就像经销商的领导，一个领导只给自己的属下达年度、月度、分品项任务指标，却没有教经销商怎么去完成？这样的领导是一个好领导吗？

从某种意义上讲，今麦郎的网点过程项考核确实做到了任务指标的过程帮扶，也是完成销量指标的方法，那些主动接受和被动接受的经销商，坚持下来的都获利满满，给经销商做了一位好领导，当然慈不带兵，仁不掌权，厉才是爱，纵真是害。