为渠道商赋能，从压货收钱到设身处地帮助渠道商提升能力——提升渠道商经营意识、管理能力，帮助渠道商建设职业化团队。

（1）渠道商管理手段改变。

​ 考核目标改变：帮助渠道商分解目标——销售目标、市场建设目标、终端建设和用户运营目标，同时通过加强成长性目标考核，实现帮助渠道商提升市场基本面的目标。

​ 激励方式改变：从单一的按量返利转变为功能型返利、支持型返利与按量返利相结合，从而促进从做销售到做市场的转型。

​ 政策和资源配置改变：从竞争导向转变为用户导向，如从考核销售额到考核新客户增量，销售资源从以推为主转变为以拉为主。

（2）渠道商支持改变——从管控型到支持型。

厂家可以成立商学院和培训中心，完善培训体系，培训内容也要从简单的销售技巧转变为消费者运营能力系统提升。

建设内部机制，保障对渠道商和终端的支持落地；帮助渠道商制定管理工具，让渠道商成为管理专家。

（3）区域经理动作方式改变。

要求区域经理对每个渠道商实施“5个1工程”，即每个月解决1问题、开1场会、讲1堂课、做1次活动、与渠道商展开1次经营和发展沟通，从而真正解决渠道商的问题。

4.厂家搭建平台，支持渠道商转型

渠道商面对当下的市场环境，在行业趋势、消费升级、用户运营、内部管理等方面没有厂家的信息丰富，也没有厂家的技术、见识格局高，平台打造能力也不如厂家。厂家需根据行业趋势和公司规划，制定标准、搭建平台（包括品牌推广平台、培训学习平台、用户运营平台、物流服务平台、IT服务平台、渠道金融平台等），向渠道商赋能，支持渠道商转型。

5.厂家终端布局一体化

在新零售环境下，终端布局从以区域为导向，向以人群为导向转变。厂家进行市场布局的时候，要改变原来按照“行政区域”“社区商圈”等单一要素进行布局的模式。新零售环境下，需要基于消费人群的活动场所科学布局，并遵循“客户无重叠”的基本原则和“用户覆盖最大化”和“效率最大化”的原则，构建厂家协同下的渠道一体化关系。

客户无重叠：线上渠道客户之间或线下渠道客户之间，不应该有重叠市场；线上与线下由于传播特性，可以降低要求。

用户覆盖最大化：最大限度地覆盖用户群，且所覆盖用户群体具备一定的共同习惯，能够通过推广拉动聚合。

效率最大化：渠道客户既有客户群与厂家推广的产品或服务相契合，或渠道客户所沉淀资源有利于低成本、快速、高效地进行客户转化或者新客户群体获取。

线上线下一体化：基于线上传播特性，厂家根据推广需要制定相应策略对线上线下进行整合。

6.厂商协同一体化模型

新零售环境下的厂商协同一体化，是指厂家与渠道商基于自己的定位、资源和能力，有效分工、高效合作、各司其职，实现均衡发展。这要求厂商之间由博弈到共赢，实现厂商一体化，基于用户运营共创价值；要求厂商一体化建立管理型渠道价值链，实现资源整合和无缝对接；要求厂家降低渠道重心、掌控终端，实现区域精耕。

在新零售环境下，基于消费者运营的渠道厂商协同一体化，包括“市场开发（open up）、市场维护（save）、市场管理（supervise）、用户运营（operate）”四个一体化，并通过用户运营，形成二次开发闭环。如图8-4所示。

图8-4 厂商协同一体化“OSSO模型”

​ 市场开发方面的厂商协同，包括目标计划一体化、营销策略一体化等。

​ 市场维护方面的厂商协同，包括终端维护管理一体化、导购人员管理一体化、售后服务体系一体化、信息反馈体系一体化、市场秩序维护一体化等。

​ 市场管理方面的厂商协同，包括沟通体系一体化、支持体系一体化、管理体系一体化等。

​ 用户运营方面的厂商协同，包括用户信息一体化、用户传播一体化、用户推广一体化等。