最近有几个部门主管来找哲涛，提到自己看上了其他部门的人，但是很难调动过来，因为对方部门不愿意放人。

他们和哲涛抱怨，企业发展壮大以后，官僚气息和本位主义比较严重，很多员工在一个部门待了多年，有的还固定在一个岗位上，长时间得不到部门和岗位调整，这对员工发展很不利。但部门主管倾向于用熟人、熟手，这样工作比较容易开展，所以不愿意放人。当其他部门看上自己部门的员工时，原部门往往把路堵死了，不让员工转部门、转岗，甚至不惜让员工离职。真正需要人的业务部门得不到人才，而有的部门却人员冗余，人力资源不能得到有效的优化配置。

其中一位业务主管感叹道：“要是我们公司内部也像外部的人才市场那样就好了，我们看上的人才，如果对方也愿意，就可以给他发Offer，让他跳槽过来。这样的双向选择，运用市场机制优化资源配置多便利啊！”

他这一提倒是启发了哲涛的思路，他突发奇想：“为什么我们不能建立一个内部人才自由流动的机制呢？”

他把这个想法向CEO李健汇报了，李健非常支持，认为流动是激发活力的重要方式，要以流动为抓手，促进人才的新陈代谢，支撑业务成功。

为了满足公司业务战略的达成，人才的流动是必须的，这种流动有指令性的，也有非指令性的，就是“有形的手”+“无形的手”。内部人才市场就是非指令性的流动，属于“无形的手”，开始时比例可以小一些，以便控制好风险，成熟之后再逐步扩大比例，从而建立起计划与市场相结合的人才流动机制。

“归根到底，我们要建立起一个敏捷的组织，以应对新的业务领域、新的区域开拓、新的客户拓展，使组织形式调整、人才流动更为敏捷的应对业务的变化，灵活调整。就如眼镜蛇一样，蛇头不断地追求目标摆动，拖动整个蛇身随之而动，相互的关节并不因摆动而不协调，反而是自然柔顺而一致的。”李健的这番话，让哲涛觉得耐人寻味、非常有哲理。

在内部人才市场的具体构建目标上，李健要求要让人才真正流动起来，打通人才流动的断点与障碍，要学习Linked-in（领英）的运作方式，把内部人才市场做成公司内部的“领英”。

有了CEO的大力支持，哲涛开始考虑怎样打通部门间人才流动的障碍，只有政策与机制构建起来，才能从根本上解决这个问题。于是，他开展调研工作，收集不同部门业务主管、员工及HR的诉求，请他们分别回答以下问题：

​ 你认为目前在内部人才流动中的最大的问题或障碍是什么?

​ 你认为应该在什么范围内流动?

​ 你认为符合什么条件才能流动?

​ 你认为人才流动的收益和风险有什么?

​ 你是否愿意流动到其他部门或城市?

调研结束后，哲涛拟定了一个方案，允许公司人员内部自由流动的“内部人才市场方案”，规定了内部人才流动的范围（部门、城市、职位）及资格条件，对一些核心部门和关键岗位设置了一些个性化的条件及审批流程（抬高流动的条件门槛或需特殊审批，确保核心业务不受影响）。

同时，方案还对如何发布职位、员工如何投递简历、如何面试与录用、多长时间工作交接与到新部门报到、部门归属关系如何切换等流程做了详细规定。

有了这些政策与流程，必须有IT系统支撑，哲涛又组织IT部门同事用了三个月开发出了内部人才市场IT系统，有了政策、流程、IT系统的保障，才真正把这项工作落地了。