一、规模增长和价值增长

战略是一种选择，核心要回答“增长在哪里？” 战略首要的是寻找“增长空间”！

首先是规模增长的选择——产业空间，只有大市场才能孕育大企业。当然，如果企业想做精做小那就另当别论。所以，首先我们要判断，要进入的行业是否是深海肥田，否则，你再怎么努力，也不可能成为大企业，也没有增长的空间。

其次是价值增长的选择。企业不仅仅是要规模增长，更需要利润增长。通过产业价值链的定位选择，获得利润增长空间。

战略的这种选择，是要基于“未来”进行选择，基于未来产业环境的关键变化给企业带来哪些增长机会，而不是基于眼前。否则，就不叫战略选择，而是战术选择。

二、如何思考“未来”：一个电器零售连锁企业

2005年，笔者为一个电器零售连锁企业作管理咨询，在研究未来发展的时候，笔者研究了美国零售业的发展历程。

（一）美国零售业的发展过程

在19世纪末的美国，有38个州，人口只有5600万，其中65%生活在农村，消费者分布广泛，中间成本很高。 1891年，每桶面粉的批发价为3.47美元，但是在零售店里面的售价为7美元，加价100%。而且商品品种少，农民主要在当地普通杂货商处购买商品，商品有限，即使有钱，也买不到东西。当时农民反感强烈，甚至开展抗议活动。同时，美国农村广泛成立农业社这一组织，该社提倡不要中间推销商，由农场主们联合采购，以节省费用。

由于农民分布广泛，不用中间渠道，商品到达不了顾客的手里；利用中间渠道或自设商店，由于分布的广泛性，成本势必大大增加。蒙哥马利和西尔斯等看到了其中的机会，采取“目录销售”——邮购的业务模式，很好地解决了这一矛盾，削减了中间渠道，并能组织丰富的货源，让广大农民能够获得价格低廉和丰富的产品。

随着工业的发展，城市也得到了发展，许多农场主进城了，有消费者到“目录销售”产品样品展示的地方，就要求直接购买样品，当时蒙哥马利敏锐的感知到这一变化，为什么不开一个店呢？百货公司就应运而生。

而随着经济的飞速发展，城市进一步发展，消费旺盛，商业也更加发达，竞争也越来越激烈，为了竞争，折扣店和超级市场的新业态就产生了。

随着城市的进一步扩大，交通越来越拥挤，包括住宅的郊区化发展，这给了在郊区开设超级市场的沃尔玛机会，而昔日的商业霸主凯马特由于多元化的不谨慎和城市中心区的租金不断上涨，出现经营困境，在供货商逼债等内忧外患下轰然倒塌。

这一时期随着科技、经济、城市的大发展，出现了很多新的业态，例如专业连锁、便利店等。

到了20世纪90年代，最耀眼的明星莫过于以前卖唱片的百思买，他发展成了零售业的新巨头。它因为顺应了追求生活品质、追求自我、生活多元化、电子产品越来越发达的年代，创造了“以客户为中心”的零售商业战略。

美国零售业的发展历程如图2-1所示：

  图2-1美国零售业的发展历程

（二）对企业未来发展的战略思考

作为中国的电器零售连锁，在21世纪初，基本上有两种模式，一种是“沃尔玛”模式，以核心竞争力是极具竞争力的供应链系统；而另一个模式是“百思买”模式，以客户为中心，进行门店定位、品类、产品选择和售货服务。尽管学习沃尔玛、百思买不是问题，但学习沃尔玛，很难超过沃尔玛，学百思买，很难超过百思买。

企业应该基于未来做选择。那么，未来会是怎样的？笔者在2005年提出，下一个年代应该是网络时代。

网购在当时已经出现，但是全线亏损！

笔者进一步分析发现，中国知名的全国连锁企业，可以做到不亏损。为什么呢？网购在当时之所以亏损，是成本的问题，核心是规模不够，达不到规模效应。而影响规模的当然是消费者的购买，为什么消费者不进行网络购物呢？笔者认为有以下两个主要原因：

一个是购买习惯，这个是谁都不能左右的，但绝对可以影响。因为人们在网络购物时最担心的一个问题是“信任”——钱给你了，你不给我东西，或者给我烂东西怎么办？如果我对商品不满意，你不给我替换怎么办？

但对于一个全国知名连锁企业，这个问题轻易就能解决——“跑了和尚跑不了庙”。

其实，当时美国“目录销售”也面临“信任”这个问题。蒙哥马利最初没有什么知名度，也没有广泛的实体店网络，但他竟然解决了这个问题，我们看看他是怎么做到的：

担保销售——当时农民与商业的矛盾和不信任很强烈。沃德通过担保销售，即：如果消费者对所购商品不满意，可以不花运费把商品送回公司退换，取得消费者信任。

产品巡展——进一步获得农民信任，使他们确信蒙哥马利的产品丰富，同时还起到促销作用。蒙哥马利·沃德不喜欢搞虚浮的宣传，当时他的一个推销机构开着巡回推销火车，巡回展览公司的商品，同时还为消费者提供娱乐活动，邀请顾客参观公司在芝加哥的工厂。在芝加哥世界博览会期间，大约有28．5万人进行了这种参观。

到1884年蒙哥马利·沃德邮售的商品种类已将近1万种。该企业利用自己实体店连锁的声誉和固定性，再加上当时可以网上网下销售，做到规模和物流协同，这些比其他网购企业具有极大的“信任”优势和成本优势。很可惜，这家电器零售连锁企业由于种种原因，最终没有采取这种战略行动。但战略选择的思考过程是可以参考的。

无论是价值增长还是规模增长，我们是要基于现实中隐藏的未来趋势来做选择。行业的驱动因素是什么？会有什么变化？这种变化会如何影响现在和未来的市场空间？现在和未来的增长趋势如何？是更好地满足现有需求，还是创新满足新的需求？竞争格局将会有何变化，等等。

三、如何思考“未来”：IT互联网行业的发展

只有把握行业发展的核心因素，才能真正抓住“未来”。这里，再以IT互联网行业的发展为例，探讨如何把握行业未来发展趋势。

上文提到的零售业行业的驱动因素是“社会变迁”，而IT互联网行业的驱动因素则是“技术变迁”。

（一）从打孔机到晶体管

IT的鼻祖是IBM公司，最早是机械为主的打孔机，可以用作公共部门的统计工作。在打孔机领域，IBM公司是领头羊。但随着真正意义上的第一台电子计算机ENIAC“出生”在美国马里兰州阿贝丁陆军试炮场，EDSAC、ENIAC和UNIVAC等产品相继问世。尤其是1951年，雷明顿.兰德公司首次在世界上出售商业电脑，凭借先进的UNIVAC电脑，IBM面临着丧失传统制表机业务的危机。IBM的小沃森下赌注式地开发更全面、更先进的电子管计算机，奋起超越，一举扭转局势。同时，小沃森尝到了紧跟技术革命的甜头，在晶体管技术革命出现时，他果断地与过去电子管计算机产品决裂，全面向晶体管计算机转型，成就了计算机行业的蓝色巨人。

（二）从垄断到开放

那个时期的计算机是以大型机为主。随着芯片业和集成电路的进一步发展，电脑的微型化逐步成为可能。苹果公司异军突起，销售数以百万计的微型电脑，IBM丧失微型电脑时代。IBM为打破苹果公司“垄断性”优势，放弃电脑行业软硬件都自己设计生产的封闭系统，采取开放式平台策略，例如CPU芯片由英特尔提供，操作系统由微软提供等，1981年，IBM个人电脑一出世便迅速攻城略地。随着乔布斯出走，苹果一落千丈。另一个IT业的明星——王安电脑公司（当时在小型商用机和打字机等办公自动化设备方面发展迅猛），也由于故步自封，没有跟上个人电脑的时代潮流而宣布破产。

（三）从计算机到互联网

IBM个人电脑开放式平台的策略，虽然击败了异军突起的苹果电脑，但也因为出现了一个新事物——兼容机，催生了一大批电脑制造商，如惠普、康柏、戴尔、索尼、富士通、三星、华硕、联想等等。在IBM个人电脑市场份额不断下降的情况下，IBM逆潮流而动，又回到封闭系统，让IBM彻底丧失了个人电脑的主导地位，在1991年至1993年连续三年产生从未有过的亏损，并且是巨额亏损——三年亏损150亿美元，处于破产的边缘。IBM新的带头人郭士纳敏锐洞察到“电子商务”时代的到来，对IBM的商业模式进行重新构建——整体解决方案的提供商，让IBM起死回生。

现在，网络时代到来，除了老牌英特尔、微软、IBM等公司外，还出现了百花齐放的局面。高通、思科、SUN、SAP、甲骨文、Google、百度、腾讯、脸谱公司……，未来还有什么变化，未来还会出现什么样的公司呢？

从IT互联网行业的发展过程和IBM的起伏可以看出，跟不上时代变化，再强大的公司也会陨落。只有洞察技术变迁的大趋势，才有可能永立潮头。

2005年笔者为一个手机行业企业做咨询时，当时面对诺基亚几乎无懈可击的优势，笔者默默地问自己：诺基亚会怎样倒下呢？没想到它会这么快到来。

因此，战略是一种选择，是基于“未来”的选择。首要的是不断地寻问自己：未来的变化是什么？