从2013年陆续出版了超级漫画版的《华夏基石方法：人才评价中心》《员工心理学超级漫画版》，得到了广大读者的喜爱与好评，也经常接到读者朋友的催促，《企业文化建设超级漫画版》什么时候面世。其实，在2014年就开始起草本书了，而且企业文化也是我从事管理咨询的入门领域。十几年来，我们在“企业文化”上倾注了大量心血，凝结着我们的思考、责任、成长和爱。可以说，我们学习管理、从事管理研究与咨询服务，一直是与企业文化结伴而行的。

心之所向，素履以住

2001年，中国在国际舞台上崭露头角，北京赢得2008年奥运会的主办权，国内经济社会发展走上了快车道。这一年，我入学人大商学院。在来人大学习之前，对企业管理、企业文化、企业成长这些兴起的时髦名词只有一个抽象概念，不曾想过，在之后的十几年里会一直从事企业文化研究与咨询工作，专注于此，并风雨无悔。

那一年的华为，只是“小荷才露尖尖角”，对人大学子而言，华为是时代先锋，是管理的最佳实践，是企业文化建设的标杆，因为不同的老师在不同的课堂讲着同一案例——华为文化。彭剑锋、杨杜、黄卫伟、包政、吴春波、孙健敏六位老师参与了《华为基本法》的起草与宣贯，在中国企业文化建设上树立了丰碑典范。我们也就成了“人大六君子”的“粉丝”，吴春波老师的人力资源课，我就完完整整地听了三遍。为了听他们的课，不得不一早就潜伏到教室。我们从开始的追潮流、看热闹，到逐渐认知管理、了解管理咨询，并领略到企业文化的魅力，经历了三年的启蒙和领悟，使我对从事管理咨询行业有了最初的热忱与信心。

人大MBA毕业后，我毫不犹豫地投身到管理咨询中。初入咨询，我才发现课堂所学的专业知识，距离咨询工作的实际需求还差十万八千里。我只好从最初级的整理访谈记录开始，白天跟着老师访谈做笔录，晚上听完老师的复盘讲解再整理记录……我一边恶补专业知识，一边快速学习行业知识，随身带着一行李箱的书，随手不离笔记本电脑。

伴随改革开放和中国经济的发展，企业家、管理团队的国际视野、战略思维、管理素质快速提升，从中型的民营企业到特大型央企，从上市公司到部级行政事业组织，从传统的能源矿山企业到互联网高科技公司，我们先后为50多家企业提供了企业文化咨询服务。我感恩这个伟大的时代，让我们有机会参与伟大公司的文化建设，亲身经历并见证企业文化在中国本土企业落地扎根、开花结果，在教学相长中总结形成了企业文化建设的路径方法。因此，我希望分享出来，把我们从事企业文化研究与咨询中的一点点认知，借用漫画的形式呈现出来，希望能够给企业文化建设者、管理者一点借鉴与参考。

提炼锻造，方有未来

钱钟书先生曾言：“你不问我文化是什么的时候，我还知道文化是什么；你问我什么是文化，我反而不知道文化是什么。”文化是一个谁都能说上几句，谁也讲不明白的话题。单是文化定义就有上百种，各种企业文化模式五花八门、纷繁复杂。

事实上，企业文化的重要性再怎么强调都不为过，如何适应组织内部和外部环境的变化，是企业组织经营过程中永恒的课题。企业文化是帮助企业打造出极具创造力和自驱力的高绩效团队、推动组织指数级发展的最终力量。企业文化的建设过程，归根结底是帮助企业家及高管团队完成系统思维，完成企业顶层设计，厘清企业发展方向、商业模式和价值主张，确立企业生存与发展的做事原则和行为准则，是将企业家团队理想、抱负、智慧和经验系统化、理念化；将文化理念制度化、流程化；将制度流程行为化、形象化的过程。在这个过程中，要克服企业员工原有的思维和行为惯性，培养一种全新的、统一的思维模式和行为习惯，这是一个艰难而复杂的系统工程。

特别是近年来环境变化速度越来越快，适应环境变化也越来越重要。为了适应变化，企业需要具备新的思考方式和行为方式，这方面埃德加·沙因为我们提供了认识企业文化本质的工具，我们需要从根本上做出改变才能适应新的变化，而不仅仅是简单的改变战略、组织结构或是管理系统，要及时、主动地对旧的文化体系采取颠覆式的创新，让组织得到进化，推动组织的升级迭代，赋能每一个奋斗者。同时还要明白，组织的文化基因是通过恰当的方式总结提炼出来的，而不是“创造”出来的，文字和表述方式上的企业个性与特色是附带的、派生的，不能舍本逐末、本末倒置，而应在组织中提炼锻造，为未来发展不断赢得新的生机。

互联网时代的企业文化：勤于奋斗，勇于颠覆

互联网时代的思维特质是“颠覆”与“超越”。企业文化的建设过程，从形式和内容，从建设主体到建设过程、传播方式，都要求不断突破传统企业文化建设的固有规则，大胆革新，建设更加灵活、高效的企业文化。有一些企业已经在做，并且走在前面，很多企业还没有找到突破困境的方法，我通过这些年的管理咨询工作，也常常思考和探究“这个时代怎么‘玩转’企业文化”，并从中总结了一些方向及路径，仅供参考。

1.为什么要奋斗？因为要使工作更有价值

我在企业文化咨询中发现了一个很有趣的现象，当问起很多公司的员工：什么会让你觉得这是一家很棒的公司？很多80后，尤其是新生代90后的员工，都会不约而同地回答：能够做一份有趣、开心的工作。我回过头反思，什么是“有趣、开心”，深入沟通发现，就是和一群志同道合的伙伴，通过自己的奋斗，拥有发挥价值的平台，实现价值的机会，最终工作得到认可，从而激励自己更加努力工作。这是“奋斗”的意义，也是组织的一个良性循环，能够帮助组织吸引更多优秀的人才加入进来，吸引更多的奋斗者，打造人与组织的事业共同体。

从这个角度看，文化其实并不只是一些理念、词条或者活动，而是一种顶层的战略构想，体现了企业如何在战略达成过程中，把员工的价值和企业的发展相关联，这事关员工在一个企业内将如何工作和实现价值。我想这是每一个员工都期待在企业中收获的目的，也是每一个企业都希望达成的最理想状态。

2.把复杂的事情“简单”化，发现其实并不简单

“简单”这个词，可能你觉得就是没有头脑，那就错了，我们看到很多出色的公司文化都崇尚简单。到底什么是简单？一方面是做人“简单”；另一方面是做事“简单”。

做人简单代表一个人对于原则和价值观的坚守，尤其是企业家，他的格局决定了企业能够走多远，他能否坚守创业初心，不盲目跟风进行非相关业务的无序扩张，不为了短期利益进行无原则的违规经营，稳健从容地走好每一步。在面对外界压力和质疑的时候，也能够坚定信念、客观评判。有时感性常常于事无补，唯有理性、冷静和对规则的尊重才是渡过难关的最好办法。

做事简单则表现在组织的平台化建设和人际关系上。传统文化带来的是科层组织，而网络化带来的是扁平化组织。扁平化组织更容易把企业、员工和客户变成一个“利益共同体”，无论是员工还是企业都要听客户的，围绕客户来设计产品和服务。传统经济驱动企业发展的原动力是“规模与范围”，但是驱动互联网时代前进的原动力是平台。平台是一种可以快速配置资源的框架，所有的资源都能以最快的速度配置，并力求最大的共赢效果。平台化的精髓在于打造一个完善、成长潜能强大的“生态圈”，拥有一整套独特且精密的系统，能够有效激励多方群体之间的互动，达成平台企业的愿景。

在人际关系建设中，帕蒂·麦考德在《奈飞文化手册》中就明确要求大家“要做到绝对的坦诚：同事之间能够据实相告，最理想的方式是当面沟通”。组织中的个人一旦强迫自己遵守这些准则，总能看到来自同事的积极回应，以及团队绩效的大幅度提升。当然这是一个循序渐进的过程，并不是所有组织都能完全适应，文化建设是一个进化的过程，是一场实验性的探索之旅，需要一小步一小步慢慢来，然后再持续推进。

3.一群“成熟”的人，建立共享、共识的网络化组织

在组织中，所谓“成熟”的人，是组织中的高绩效者和奋斗者，希望加入伟大的团队和做伟大的事情，每个员工都知道自己要前往何方，并愿意为此付出努力。新时代组织的重要任务就是尽可能打造简洁的工作流程和强大的纪律文化，让团队专注于寻找最好的、最具备执行力的创作者，然后给他们自由空间，让他们可以实现自己的理想。

在企业文化建设过程中，高层是主导者，中层是骨干，全体员工是主体。企业文化建设需要全体员工的配合和参与，“需要倾听边缘人物的声音”更重要，打造一个多种文化个性的融合，更具包容性、开放性和创新性的组织文化和网络型的组织。企业文化理念并不是领导者赋予或臆造的，而是企业所有员工共同认定的，并依靠长期的经营管理实践累积起来的行为规则；也不是咨询公司从纷杂的价值领域中遴选、拼凑起来的，而是伴随着企业在内部组织与外部竞争过程中采取某种价值立场，进而在有益的价值冲突中逐渐达成的共识。

网络型的组织有效性取决于组织的自我协调能力和自我实现能力，而这种能力是靠价值观、靠文化来管理的，来源于组织的文化。

4.“做了什么不重要，重要的是员工感受到什么”

传统企业文化的理念体系建设，通常包括使命、愿景、核心价值观、基本理念、企业精神（信条）、文化品格（图腾、象征物）等一系列基础内容，有的企业还会增加经营之道、管理哲学等，生怕不够全面系统、有失专业水准。再加上行为体系，管理者行为规范、员工行为规范，甚至细致的按岗位划分的行为规范、准则、指引又有很多条。很多管理者都在思考如何建立“健全”的企业文化体系，但是相对于“健全”二字，更重要的是“适用”。这套系统确实具备系统性、专业性、逻辑性，但是效果怎样很难得知。先不说认同，但就认知层面，员工是否看得懂、记得住都不能保证。于是，那些高高在上的理念始终存在于手册里和墙上，从没走进员工的心里。

如果文化建设中多是企业对员工的要求，强调员工要对企业感恩、员工要负责任，员工难以感受到企业的承诺。文化，与文学无关，而是留在众人心中挥之不去的回响。相比那些可望而不可即的口号和释义，最根本的也许才是最需要的。互联网时代，企业文化更突出人性化管理，强调人的价值，但很多企业收效一般，企业付出了不少，员工感知不到。

企业与员工的关系中，是否企业给员工的往往都是自己“想”给的，却不是员工想要的。写出来的叫文字，干出来的才叫文化，在文化构建的过程中，要持续关注员工的幸福指数，凭借理想和梦想构建的超越现实的企业文化是行不通的。

在当前以互联网为主导，多元并进的时代，对传统企业来说是如何适应新时代带来的变化，对新兴企业来说是如何体现时代特征。这是因为企业文化是企业适应特定环境的产物，是企业适应特定环境的经营哲学和价值观的集中表达。员工的积极性与创造性及附属于员工的知识对企业文化的影响、对企业的成功比以往任何时代都要重要，深深地影响着企业的存在与发展。

我们必须思考，如何在企业文化建设过程中增强员工对企业文化的理解和自我体验，在过程、内容、形式上，从物质、精神、行为三个层面，都更趋向“简单化”“人文化”“用户化”“多样化”。企业文化是随企业发展不断成长和发展的文化，只有这样，才会被更多的员工所接受、所吸引，为企业发展贡献无限的能量。

本书的体系结构

本书是企业文化建设与管理操作实务，没有追求理论体系上的“完美”，力争“厘清思路，讲明道理，揭示路径，提供参考”。

全书分上、下两部分，前4章属于道，后9章属于器。其中，第4章是承上启下、道器合一的体现。前3章是企业文化之道，着重讲企业文化理论的由来、流派、体系、结构、模型等，是形而上的，侧重“厘清思路，讲明道理”；第4章是华为文化的全景案例；第5章至第13章是企业文化建设与管理的路径和方法，重点介绍价值观如何提炼、如何评价、如何管理，并通过大量的实践案例解析了企业文化的传播与落地，详细地解读了企业文化落地扎根、开花结果的方案和举措，具有较好的参考借鉴价值。

本书的写作过程

如果将企业比喻为一个生命体，企业文化就是遍布其中的血液。每一次企业管理的跃迁，就是对企业文化的补充或再造，如同健康堪忧的生命体进行输血甚至换血。这样一个事关企业生命力成长的重要内容，其严肃性亦是不容置疑的。因此，笔者写作初衷，便是想集十多年管理咨询之经验，尝试以深入浅出的方式，向读者展示企业文化之宏观图景与微观细节，希望能为企业成长各个阶段的管理者以助益。

本书从提笔写作到绘制完成历时五年，近两千个日夜，数不清的查证检验，很多朋友伸来援手，这里一并感恩致谢。

全书由我负责统筹定稿，朱仁健也参与了全书的统稿工作，以及第5章的编写。他和我曾在人大一起学习，也是多年的咨询合作伙伴，具有深厚的企业文化理论素养和实践经验。孙殿成曾是我咨询团队的一员，具有多年企业文化咨询和实务经验，对企业文化传播与落地拥有前瞻性的探索与体验，负责文化传播与落地章节的起草工作。全书的漫画插图由张小斐完成，经过美国的学习深造，她对管理的理解更加深入，画笔更加精致，创意日益丰满，为本书增色不少。

感谢我的团队，我身为管理咨询顾问和华夏基石管理咨询集团合伙人，本书是在一个又一个繁重的管理咨询项目压力下艰难完成的。感谢我团队的合伙人黎志锋先生、段皎女士，尤其段皎女士承担了本书几次审稿的全部图文誊改工作。感谢马牧女士在图书创作前期，为写作团队做了大量耐心、细致的统筹协调。感谢整个团队成员对我的无条件支持，感谢大家与我一起承担，毫无怨言。正是在大家的鼓励和期待之中，我才有可能在繁忙的咨询工作之余，得以有时间和精力完成本书的修订工作。这本书是我交出的一份答卷，更是凝聚着我们整个团队共同心血的成果。

还要感谢我们创作团队的家人，图书写作和样稿修订过程中经常加班熬夜，深夜时候大家还在通过电话、微信或电脑QQ沟通。在大家疲惫不堪、心力交瘁时，是家人给予了无私、耐心的理解和支持，让我们可以安心地写这样一本书，完成我们的心愿，也算是让我们对企业文化研究与咨询有了一个小小的交待。

因本书图文兼具，任何一处小的改动都是巨大的系统工程，排版制作任务异常繁重，因此要感谢图书编辑李俊丽女士，虽被修改要求折磨得不轻，但关键时候依然坚持精益求精，不降低质量标准。

本书参考了国内外企业文化理论和实践研究的大量书籍和文献，因版式问题，无法一一注明出处。在此向广大企业文化界同仁的努力与心血表示赞赏与感谢。由于我们水平有限，加之时间仓促，书中内容难免有值得推敲和商榷之处，欢迎广大读者和同行提出宝贵意见，共同推进企业文化的繁荣与发展。

最后，衷心感谢彭剑锋、杨杜、包政、吴春波等教授，是这些前辈大师带领我们步入管理咨询业，指导我们从事企业文化研究与咨询工作，特别是华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋教授、华夏基石管理咨询集团首席领衔组织与战略专家施炜博士、中国人民大学商学院杨杜教授为本书作了推荐序，他们的序为本书增色不少。老师的青睐与厚爱令我们一方面诚惶诚恐；另一方面鞭策自己在成长的道路上不畏难、不懈怠。

邢雷

2019年夏于北京