在组织发展中很容易形成一个误区，组织发展是人力资源部的组织发展，各业务部门只需要对人力资源部的要求落实就好，人力资源部也可能走入误区，凡是涉及组织发展事宜都是由自己主导。其实不然，正如人力资源是部门的人力资源，同理，组织发展的主责人一定是业务的负责人，也就是部门负责人。

对于优秀领导所需具备的能力，有无数组织在组织并输出了很多很完善的评价体系，比如北森的领导力梯队指标就很有借鉴意义。北森的领导力梯队指标从建构思维模式、确保工作结果、促进人际协同、带领团队成功四大维度出发，对不同层级的管理人员再度细化为不同的指标。

之所以分享北森的模型，因为我们主张优秀的组织发展主责人需要4种关键能力：专业能力、非正式领导力、耐烦力、奉献意识，正是和北森的四大维度是不谋而合的，并且是在这4大维度中提取的我们主张最关键的能力。

1、​ 组织发展主责人的4种关键能力

图3-5 组织发展主责人能力要求

1.专业能力

确保任务成功不可或缺的仍然是专业能力。管理的套路千千万万，在完成任务时候不得不面对的是对专业能力的考验。在配置部门负责人时候，专业能力是务必考虑的一项因素。尽管也出现过很多非专业出身的管理人员卓越成功的案例，但是细细归类，不难发现，这些卓越人员或是在接手后提升了自我的专业能力，或是在二级组织中安排了专业的负责人并选择信赖他。部门负责人不可避免需要带领部门对业务难题进行攻坚克难，这些业务难题往往需要对业务的底层专业逻辑有一定的了解，部门负责人不一定是最顶尖的专业人员，不具备专业能力却也是不可缺少的。因此，在选拔部门负责人时候，我们还需关注候选人对专业的把握能力。

2.非权利性影响力

非权力性影响力主要来源于领导者的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。相对于权力性影响力，非权利性影响力影响更高。

非权力性影响力的建设，对部门负责人在经营人际网络、协同增效、影响说服上有极大的帮助。构成非权力性影响力的因素主要有品格因素、才能因素、知识因素、情感因素。作为领导，一要保证自己的正直；二要不断学习拓展个人的知识领域，至少要比你的下属领域更高，再者，在职场，先是同事再是上下级再是私交，在情感上这三者虽有先后顺序但缺一不可。

我们需要认可一个事实，不能奢望员工都是听话的。听话的员工有两层含义：一是听得懂；二是愿意听。面对员工时，首先要统一目标，要不断讲，直至听懂了。第一次听懂还不行，艾宾浩斯遗忘曲线显示，超过20分钟记忆量就剩余58.2%，所以听懂了还要继续讲。尽管是不厌其烦地讲，但如何让对方愿意听你讲，发挥作用的往往是非权力性影响力。

3.耐烦力

为什么要讲耐烦力？耐烦力可以理解为耐力的升级版。首先，我们要理解：做应该做的事情本质是枯燥乏味的。部门负责人在组织发展这件事情上，在体系搭建阶段会面对很多的挑战与对抗，在体系运营阶段犹如“喝白开水”般枯燥但需要日复一日地坚持。

德鲁克管理中提及无法抵御的两大时间杀手是喜欢做的事情和擅长做的事情。拥有卓越成效的管理者关注的不是我想做什么而是我应该做什么。此观点，大部分管理者表示认可，但大部分管理者中成为优秀管理者的数量锐减，成为顶尖管理者更是寥寥可数，其中不乏个人综合素质的原因，还有一个细节决定了成败：做应该做的事情其实就是枯燥乏味的。部门负责人开始走出自我，把共享的目标，而非自己，置于团队的中心，成为任务的“仆人”。把目标定位在组织需要我做的任务，这个任务也许看起来难以挑战或者烦琐，依然坚守结果导向原则，保证任务的实现，我想这大概就是“仆人”的作用。

当然，更上一个台阶的管理者还应具备将枯燥乏味但需坚持的事情设计为活泼有趣，大家乐于坚持的事情的能力，让更多的干系人成为事情的环节责任人。比如为了推广组织的安全环保文化，就让高管们逐一站上EHS讲师舞台，让听到的声音转化为自己的声音；设置全员EHS知识比赛，让全员了解EHS，参与EHS；建设EHS亲情墙，让员工家人的叮咛让员工随时听见，有趣的事情其实也不需复杂设计。很多枯燥乏味但又坚持的事情，不会是因为一场热情的浇灌，更多是一场应该做的事情的责任感。在努力冲刺的时代里，很多时候我们往往忘记了简单的操作，这些简单操作很重要很关键，更容易思维偷懒忘记了有趣的事情往往开始也可能只是一件应该做但是枯燥乏味的事情。

耐烦力和奉献意识在人性上有时是相互依赖的，耐烦力也是一种情绪管理的修炼科目。

4.奉献意识

奉献意识是一种大局观，正如树根的存在决定了树干、树枝和树叶的存在，奉献意识尽管是一个虚无缥缈的词语，形态表现千千万，很难去具体定义它，但它也有底层逻辑。A员工一直在做一些该做的事情，当组织有职位需要他顶上的时候，他就顺理成章地成功了；B员工是组织给了我这个职位，我才能开始干这个活，才有可能把事情做好。A员工对比B员工来说，多的就是一种奉献意识。组织中总是需要一些人是具有奉献能力的，而不只是给了位置才能干活。具有奉献意识的部门负责人就如A员工一般，不管身处任何职位，都会做好自己的事情，所以当他作为一名部门负责人时候，也会在面对质疑、面对改革的阻力时候，坚定自己该做的事情，会少一些畏难情绪和不仅仅是做自己喜欢做的事情。

在建构思维模式上，系统性思考、模糊决策能力、决策判断能力、全局思维能力等都是部门负责人需要的能力，但如果缺乏奉献意识，这些能力不一定可以和组织的发展方向更好地融合。换句话说，也就是有这些能力的人，有可能是组织创造成功路上的路人而不是同路人。