记者：目前，3A公司主要从事哪几项业务？如何为企业制定一个高效的可操作的管理咨询方案？精益管理咨询方案分哪几个部分？如何才能做到位？

刘承元：我们目前的核心业务是精益生产、精益7PM、精益研发、精益营销、精益战略与利润管理、自主创新经营与阿米巴、智能IT（自动化等）规划，以及与之对应的管理软件开发销售等业务。我们的管理咨询业务分三个步骤完成：一是调研与诊断，二是提供一个咨询方案，三是手把手辅导企业落地。为把管理咨询做出效果，我们开发了一套独有的方案落地管理模式：首先，我们采取每月派顾问驻厂辅导，通过手把手教导，做出样板；然后，在公司内全面推广，保证方案措施全部落地；最后，也是最关键一点，是调动客户员工积极性，让他们积极参与到方案的实施中来，扎扎实实、健康有序地做好每一个细节，保障达到预期的效果。

记者：3A作为一家成功的管理顾问公司，请刘董事长谈一谈3A公司自身具备了哪些条件与优势？最能代表咨询顾问的品德与专业水准是什么？

刘承元：我认为，最重要的是，首先我们要拥有一支具有成功职业经历与良好职业素养的专家队伍；其次，我们拥有自己的一套被市场长期验证的成功的咨询模式，能确保对客户的服务效果；最后，市场需求牵引和团队（质和量）能力提升基本同步。有订单，没优秀团队落实落地，客户终究会离去；有团队，没订单支撑，团队终究会解散。许多顾问公司老总之所以痛苦不堪，就是没有办法解决好这对矛盾。我们15年来业绩获得持续增长，同时，我们的团队（质和量）也实现了同步成长。当然，之所以业绩能够持续增长，始终处于良性发展，是因为我们赶上了中国制造业高速发展的大好时机，所以我们感恩这个时代。也就是说，在今天，即便有一帮同样优秀的人要想从头开始做一家与3A齐名的顾问公司，也是十分困难的。

作为一家优秀的顾问公司，其领导和成员要有胸怀，有使命感，要有为社会、为事业做贡献的崇高境界，不能光想着赚钱，这一点极为重要。在社会上，有许许多多的人，始终聚焦于研究自己赚钱的所谓商业模式，而很少研究客户价值最大化的方法。那么这些人即便可以通过“忽悠”或“模式”赚到了钱，但如果没有客户价值支撑，企业经营是不会长久的。相反，我们3A公司很少研究自己赚钱的模式，反而始终聚焦于如何让客户得到实惠。这样做，尽管自己赚钱有点慢，但企业可以基业长青。我们之所以能获得客户认同，实现高续约率，就是因为我们真心为客户做事，做好事、做实事。

具体到对顾问师的要求，那就包括更多的内容，归纳起来就是德智体全面发展。“德”是指做人的道德修养和基本操守，一定要有诚信、共赢、务实、创新的价值信念，要懂得爱与自爱，创造与分享，一切以客户价值最大化为宗旨等。“智”是指履行职业任务的经验、技术和知识准备。我们原则上要求顾问师在世界500强企业有5年以上的历练，又要学习掌握3A公司特有的顾问技术，还要具有较为深厚的知识储备和良好的学习能力，悟性要好。“体”就是身心健康。要保障咨询方案落地，坐在办公室是绝对办不到的，需要身体力行，深入生产和管理一线，在现场研究问题和解决问题，健康的体魄是十分重要的，这也是我们的一个重要条件。同样，顾问师是通过个体影响力而不是权力来推动客户改变和参与，健康的内心与积极向上的态度十分重要。

值得欣慰的是，我们的顾问师很认同公司对他们的期望，在客户处兢兢业业，激情满怀，总能以三现主义精神，和客户员工一起，发现问题、分析问题和解决问题，实现客户价值最大化。

记者：企业文化是企业的灵魂与成熟的标志，也是推动企业发展不竭的动力。请问刘董事长3A公司已形成一种怎样的健康向上的企业文化？

刘承元：我们一是倡导“家”文化，每一位新员工进入公司之后都会有“家”的感觉，员工之间互助友爱，关系和谐，兄弟一般，公司上下已形成了基于孝道的良好秩序。二是倡导务实创新的文化，3A员工从不夸夸其谈，总是脚踏实地工作，并永不止步地追求更高的目标和更大的客户价值。在咨询行业，我们出版的专著最多，我们发表的论文也最多，我们独创了中国本土的管理理论，我们重构了现场诊断和咨询辅导新模式，我们总能在理论和实践等多方面持续创新，不断突破，引领行业向前发展。三是倡导分享文化，既有管理经验、工作智慧的分享，又有公司发展成果的分享，并因此凝聚了国内最强大的顾问师阵容。四是营造了有利于员工快速成长的人才生态环境，优秀的人进得来，留得住，并拥有足够的成长空间。所有这些，都是3A公司企业文化走向成熟的标志。有了这些优秀文化内涵与支撑，即便竞争对手模仿、复制3A方法，终究只能学到皮毛，而学不到内在的精髓。

记者：当前，社会发展突飞猛进、日新月异，请问刘董事长3A公司如何与时俱进？如何不断提升领导者个人魅力？

刘承元：过去10多年，社会和经济发展日新月异，客户进步十分迅速，客户的需求也在不断走高，许多顾问公司之所以遭遇生存发展问题，原因是进步得不如客户快。所以，我始终要求团队的每一位成员要不断学习、扎实实践，无论如何都要比客户进步快。同时，我们不断创新与优化日渐成熟的3A咨询模式，不断扩充服务的广度，不断挖掘服务的深度，绝不故步自封。当然，创新是要有根基的，3A公司把创新的根深扎在精益管理上，保障在创新的过程中又不会失去自我。我们看到有些顾问公司，市场上什么时髦，他们就能做什么，看上去好像善于学习和创新，其实是没有根基和缺乏定力的表现。这样的顾问公司哪来力量引领客户，又怎么能做到基业长青？

我在公司的定位与其说是领导者，还不如说是兄长更为贴切。因为我没有领导者常有的威严，也不能言善辩，更缺乏慷慨激昂的领导气质。所以我能做的，就是以兄长的标准要求自己：其一，既然倡导“家”文化，自己的言行举止就要有兄长的风范，时时事事严格要求自己；其二，有大爱，要细心关注并努力帮助每一位员工的工作和成长；其三，在自身专业能力提升方面从没有停止过追求，并不断思考既有咨询模式的创新和优化；其四，注重经验智慧的积累、总结和分享。我已经写了几本管理书籍，并希望成为经典，每月写一篇管理论文在权威管理杂志上发表，成为专栏作家，已坚持多年。每一篇文章或写一个小主题或讲一个小故事，这些文章不仅在业界颇有影响，也成了员工活学活用的好教材，比如讲“养鳗鱼”的故事，并通过故事折射出哲理的光芒，来调动员工的积极性、创造性，增强其凝聚力与向心力。

记者：企业的力量来自团队，3A公司精英团队是怎样形成的？如何管好这个团队？

刘承元：我认为，精英团队形成的关键是营造一个好的人才生态环境，这方面我们做到了，主要得益于热爱文化、分享机制和成长环境的建设。人才生态环境的好坏是有客观标准的，好的环境主要表现在“新员工进得来，留得住；老员工有能力，上得去（或没能力的走得了）”。不好的环境却恰恰相反，即“新员工进不来，留不住；老员工没能力，上不去（或走不了）”。我们公司现在平均每两个月举办一次新人选拔会，所谓选拔会就是对想来3A的有志者进行一次培训、操练和筛选，每次都能选到优秀的顾问师新人。顾问新人进来后，我们给他安排一位导师，采用师傅带徒弟的方式关注他，帮助他成长，而且每三个月进行一次评价。除此之外，团队成员间的价值发现对团队建设有着积极意义。我们始终要求团队中的每一位成员，要学会反省自己的不足，学习他人的优点，并在相互借鉴和学习中共同进步。尽管我们鼓励大家在工作和能力上冒尖，但拒绝个人英雄主义，始终强调团队协作的重要作用。也就是说，让每一位成员特别是那些优秀成员懂得，自己一个人所能做的是有限的，要成就事业，抱团打天下更重要。

在团队管理上，我们以自主管理为主。我们的顾问要德智体全面发展，待人谦逊，遵纪守法，能正确对待或尽心尽力满足客户要求，有很强的自我约束能力，所以客户评价都很好。但是，对顾问工作的评价不能光停留在客户满意度如何上，还得有客观依据，即看客户是否续约？如能续约，说明客户是真正的满意，否则就是场面上的满意而已。

我们的这些思考与做法不仅对顾问公司适用，对制造业企业也同样适用。我认为，要想建立一个优秀团队，一定要懂得流水不腐的道理，创造一个“新员工进得来，留得住；老员工有能力，上得去（或没能力的走得了）”的人才生态模式，这样的团队才有活力与朝气，才能奔向更加美好的未来。同样，评价客户是否满意，最好不看通过调查得来的满意度，而应该确认客户是否把更多的订单给你？

记者：人们都说评估管理咨询方案好坏是世界性难题，3A公司是如何评估自己咨询效果的？

刘承元：如果只是评价一份咨询方案的好坏当然很难，角度不同、眼界不同、标准不同，评价结果是不一样的。但是，如果愿意把评价的眼光放远，并把评估管理咨询方案的尺子直接延伸到方案带来的实际效果的时候，评价就会变得简单。当然，愿不愿意拿咨询方案所带来的效果来评价自己工作的有效性，是顾问公司自身选择问题。少数有信心、有能力和有诚意的顾问公司当然愿意接受咨询效果的验证，但更多的顾问公司只愿意谈论咨询方案本身，而避谈咨询效果。如此，当客户价值得不到满足的时候，还可以抱怨客户执行力低下，是客户责任造成的。3A顾问属于行业中的少数，一开始就选择通过客户价值来评估自己的工作。我们内部也有抱怨客户执行力不好的时候，我们会自问，如果客户执行力很好的话，那还找我们做什么？我们公司评估咨询方案好坏，首先看客户到底收获了哪些有形和无形的效果，比如现场变化、员工变化、体制和机制变化、氛围和文化变化及效益提升等，客观评价是看客户是否续约，客户续约是最有说服力的评价。

记者：3A公司有哪些自身优势？其核心竞争力是什么？

刘承元：我们的自身优势主要有以下四点：

一是我们有一支有实战经验的能落地的顾问团队，且能保持核心稳定和规模扩大。

二是我们在实战中形成的咨询模式很成熟、很有效，这套模式基于人性发掘与运用，能够得到客户员工积极响应。

三是我们在制造业领域所形成的管理智库水平很高，积累了丰富的实战案例、思想和智慧，许多是原创，引领国内精益管理潮流。

四是我们有庞大的客户群，有很好的口碑，这些都是同行无可比拟的。

我们的核心竞争力就是有一支稳定的有实战经验的能落地的精英队伍。我们经过10多年努力，已培养了20多位董事级合伙人，且每个董事级合伙人都能带好五六个顾问，这就是我们公司的核心竞争力所在。

记者：请问刘董事长，3A公司如何使自己的培训与实战紧密结合？

刘承元：我们公司不提倡企业做很多课堂培训，因为课堂培训的效果真的很有限，学以致用是一件很难做到、做好的事情。根据我们的经验，当企业导入精益管理一个阶段时间后，员工在改变中收获了自信和兴趣的时候，他的内心才会涌现出强烈的学习愿望。这个时候，结合管理实际，需要解决哪类问题，就对员工进行针对性培训，成本低、效果佳、事半功倍。任何时候，我们都坚持培训要与现场管理实践相结合，这样培训可很快见到效果，而且员工可以在改善的实践中学以致用，很有成就感。目前，国内外市场环境不好，很多咨询公司业务量都在下降，我们却在增长，而且我们的咨询项目价格还在提高，这主要是客户认可我们咨询和培训效果的缘故。

记者：3A公司能做强做大，其成功经验有哪些？到目前为止，出版了多少部专著？哪几部影响最大？获得哪些荣誉？共举办了哪些有影响力的活动？有怎样的宏大战略目标？

刘承元：我们的成功经验主要有：我们赶上了中国制造业高速发展的大好机遇，同时，我们还凝聚了一支有丰富实战经验、能落地、非常稳定的专家队伍。以前，我们认为，管理经验、工具很重要，后来发现理念、思维也很重要，再后来发现除了工具、思维之外，好的智慧、思想更重要，这是我们对管理的认识与理解日益深刻。我们已经把工具方法、理念思维及智慧思想结集出版了20多部专著，其中《5S活动推行实务》《精益生产JIT实战》《TPM工厂全面改善》《比日本工厂更高效》影响最大。

我们是一家有情怀、很执着、有远大抱负的顾问公司，到目前为止，已举办两个有影响力的活动：一个是从2003年开始每年举办一次的“制造业管理高峰会”，现改为“管理创新高峰会”，参与者众多，影响深远；另一个是从2008年开始举办的“工厂管理公益行”活动，这是一个很有意义的回馈社会的活动，已举办100多期，走进了国内50多个大中城市，深受欢迎。

记者：在产业发展史上，管理咨询业已成为欧美等发达国家最成功的产业之一，起步较晚的中国管理咨询业应向他们学习什么？与其相比，差距有多大？差距在哪里？本土公司能否超越他们？

刘承元：我觉得，他们在规模、产业化与国际化运作上的经验，以及他们的知识库、案例库、咨询工具与品牌知名度等方面很值得我们学习，因为他们有数十年，甚至上百年的经验积累与文化沉淀。本土顾问在规模、案例积累和品牌影响力方面还有很大的差距。

所以，本土公司还谈不上超越，我们还在学习和实践中进步。但这不影响我们在局部上超越他们，比如我们3A公司在落地咨询效果方面，实效口碑与续约率方面肯定超越他们。当然，要想全面超越世界著名管理咨询公司仍有很长的路要走。