很多企业中的计划人员像保姆一样陷入具体事务，终日忙碌、不得闲暇，仍感觉理不出头绪、心力交瘁。有人自嘲说：“计划工作是最没有计划的。”出现这种局面的原因，并非计划人员不够勤快、不够用心，而是在于计划部门对自身定位没有清晰的认知，没有分主次地、有层次地规划计划工作。

供应链的主旋律是供需匹配，计划部门是供需匹配工作的核心承担者，所以人们也常称“计划部门是供应链的中枢”，是“供应链的龙头”。从企业发展规律看，供需匹配的复杂度是随时代递增的。在慢节律时代，企业内部并没有专职的计划部门，生产部门负责对供需匹配的掌控；各个行业陆续跨入快节律时代后，专职的计划部门在企业内部开始被建立、被重视。从这个变迁中，我们也可以看到供应链的供需匹配日益复杂化、日益重要化，相应地，计划部门的地位和作用也越来越重要。

从供应链内在运作原理角度，如何看待计划的作用与价值呢？那就是“交换机原理”！“交换机”一词是借用一个通讯领域的术语，指存在多点之间信息沟通时，通过“交换机”进行信息调度，确保沟通的有序性和顺畅性。在供应链的供需关系中，客户与销售是需方，采购、制造、仓储及工程、质量等是供方，供需匹配和对需的满足不可能以多点、多向沟通方式进行，要通过一个信息枢纽进行统一的调度和分解，这就是计划的使命。供需关系越复杂、频率越高、幅度越大，计划的作用和价值就越大。计划部门是一个“轻资产部门”，在企业更重视“重资产部门”的传统中，它经常得不到与之应该起到的作用相匹配的认知和定位，所以在资源配置、权责设定上，很多企业的计划运作都没有达到应该达到的水平。另一方面，很多计划从业人员自身对计划岗位的认知也缺乏高度，自己把计划工作仅仅理解为一个进行订单分解和跟单的事务性处理角色，忽略了计划部门是供需匹配的“交换机”这一大格局、大定位。

可以这么讲，计划职能应该首先是个管理职能，其次才是一个技术性职能。作为一种管理职能，计划部门的工作要充满张力，张力的反面就是“自扫门前雪”。计划部门不可以这样，因为在供应链中位置的特殊性，计划部门必须眼宽手长。“眼宽手长”不仅仅指在处理具体事务时扮演一个“不管部”（“不管部”是什么都管）角色，更指对供应链运作布局、各功能部门工作连接方式和配合节奏等方面的持续优化有重要的责任。很多从事计划工作的人会抱怨公司没有明确给计划部足够的指挥权，我对这个问题的看法是，计划部门更应重视建议权。计划在供应链中的位置、计划看到的问题的全面性、计划的数据优势，是计划部门的独特优势，这个优势意味着计划部门的建议权优势。

计划部门对问题分析到位，并能针对性提出运作方式方法上的改进意见，就是建议权。用好建议权要有“幕僚心态”，所谓“幕僚心态”就是我没有正式的法定权力，但我可以通过以理服人影响掌权人的认知，间接实现我的抱负。不必奢求行政性的硬权力，事实上极少有公司的计划部门能够获得相对于其他部门的行政性硬权力。如果有人认为没有公司明确的授权，才使计划工作被动而难有作为，那我想即使公司赋予他这种权力，他也做不好。为什么？因为他并没有真正了解权力，知“人权”而不知“事权”，潜意识的行政方法都是暴力型的，不知“己所无欲勿施于人”，于各方立场博弈的平衡处着力，就像拿一把锋利的大砍刀去杀牛，全凭刀硬、刀快，而不知基于牛体结构特性于牛骨缝隙处下刀。

从计划部门作为供需匹配“主事者”的角度，可以提炼出计划部门应该扮演的几种核心角色：

1.​ 管理和维护供需匹配模式

第二章第二节全面介绍了供应链的供需匹配模式相关内容，此处不赘述。供需匹配模式的日常组织维护单位是计划部门，需要特别说明的是，供需匹配模式绝非选择MTO或MTS某种模式那么简单，有很多细节是需要展开的，不同的产品、不同的物料品项、不同的风险偏好等细节是需要展开的。从这个角度看，其实供需匹配模式又包含了很多具体到不同产品和物料品项的计划策略。所谓策略，就是分别化、差异化，即要针对不同的市场特征、产品特征、物料特征等确定不同的计划方式。最忌讳却又最常见的则是“一刀切”的计划方式。

供需匹配模式之所以重要，可以从三个方面来解读：

一是要重视做事的方法，不要只是“行不著、习不察”地迷陷于每日的忙忙碌碌，要在做事的方法投入一些关注和思考，这会是事半功倍的。说通俗点，做事的方法就是套路，其实质是一种深度思考，通过对经验教训的反思总结，通过对业务逻辑的不断思辨，形成套路性的应对方式。我在这里发明一对词汇，一个叫“拙勤”，一个叫“巧勤”。不知反思、总结、提炼方法，就是“拙勤”；勤思勤总结，不断完善做事的方法，就是“巧勤”。对于计划工作，我们要提倡“巧勤”，避免“拙勤”。

二是通过明确的供需匹配模式可以固化不同部门、不同人员对待相关工作的共识，共识达成了，默契度就会提升，无谓的分歧就少了。

三是重视供需匹配模式其实是在提升对供应链相关工作认知的格局。格局是有关全局的认知，它可以帮助动态把握供应链相关工作的方向所在、要旨所在，知“物之本末、事之始终”，从而在忙碌中保持清醒，有理、有利、有节地统筹各方面的工作。遗憾的是，人们最难发现的就是自身格局问题，格局问题总会被自我转换为技巧问题、工具问题、局部问题，甚至于外因。若给他讲格局问题，他一般很难接受，认为外人不了解他独一无二而的“特殊”情况。

2.​ 策略性供需匹配管理

在日常业务中，一般是按照预测与订单、需求计划、主计划、物料计划、生产计划的逻辑次序展开工作的，各种ERP软件就是遵循这个业务逻辑的。而策略性供需匹配管理是高于这些计划行为的一种计划行为，其体现就是广为人知的S&OP（Sales and Operation Plan），其核心是围绕S&OP会议展开的，国内不少企业有个产销协调会议，近似于此，我个人认为叫策略性供需匹配会议更合适。

S&OP的价值和意义在于它可以做生产计划不能胜任的一些事。

第一，实现“集成”。与供应链业务相关的各部门按专业分工模式下，必然存在第一章定义的两大问题：一是分工失耦效应；二是决策分裂效应。要解决这两大问题带来的负效应，就要用集成的方法。第一章定义了一种重要的集成方法，就是联合决策机制，而S&OP的实质就是一种联合决策机制，联合决策机制中包含了确保信息共享、信息透明化的含义，包含了协商机制、决策机制，以此来强化各部门之间的工作协同性。可以说，S&OP是最能体现集成供应链概念中“集成”内涵的一种机制。

第二，具有宏观性。所谓宏观性就是站在更高的层次看到整体性的供需匹配，既没有脱离从预测到需求计划、到主计划、到物料计划、到生产计划这条线，又超越了这条流水线上各个计划环节的视野。它始终能够保证供需匹配大视野的立场，抓大纲、大节，避免迷失在事务性细节中；它向上承接了公司经营计划，确保供应链的运作能够围绕公司经营目标展开；它具有更长的前瞻期，确保供应链的运作兼顾短中长期；它也为更高领导层介入提供了一个具备可行性的窗口，领导层只要无需过多关注需求满足的日常琐务，花点时间在S&OP上就可以了解整体情况。

第三，具有全面性。它比生产计划考虑更全面，经营计划、预测与需求、新产品上市计划、版本切换计划、产能、库存，以及历史计划完成情况与完成绩效等要素都会考虑，并基于TOC思想识别其中的瓶颈因素、关键因素、异常因素和风险，为下一步的行动计划提供关键依据。

第四，实现了集体决策。在日常计划逐层推进流水线上，多是局部的跨部门沟通，有明显的串行作业特征，而S&OP会议则实现了相关部门全部在现场的共议、共评、集体决策方式。这种多维度的现场碰撞方式，能更好地集思广益、发现问题、寻找解决思路，并有利于在行动计划上达成广泛共识。同时，S&OP会议还扮演了对所有关键过程成果的一次加强型评审，比如对需求计划的评审，对库存计划的评审等。从博弈视角看，这种方式其实是通过强化事前博弈，消除、减弱行动中的分歧与博弈。从供需匹配一体化视角看，这种方式有利于实现更好的跨部门集成。还有一点比较重要，就是这种集体决策实现了程序化决策。所谓程序化决策体现在有明确的、结构化、标准化的信息数据要求，有步骤化的协商和决策程序。

第五，提升了决策层次。S&OP会议要求相关公司级领导参与，领导群体不仅扮演了专业性参与者的角色，还会为行动计划提供更高的决策权威性，为调度各种资源提供背书，有利于各项行动计划的执行落实。

3.​ 管理需求

按照传统的观念，市场和供应链之间是上下游串行关系，各有各的地盘，下游按照上游的输出自己的工作就可以了。在慢节律时代这种做法还可以应付，在快节律时代再持有这种观念就严重滞后了。本书第一章解释“集成”概念时谈到过，传统做法存在分工失耦效应和决策分裂效应，它把一件完成的事给分裂了。所以必须要进行集成，集成市场和供应链的关系，集成供和需的关系。在这个集成背景下，计划部门就不再只是作为供方的龙头了，它对需的环节、对供需耦合模式都负有统筹责任。因此，计划部门也存在管理需求的职责。管理需求与以客户为中心的运作模式并不矛盾，管理需求不是为了否决需求，而是通过对需求形成的参与和互动，更精准地掌握需求，更精准、高效地满足需求。管理需求有专门一节论述，此处不详细展开。

4.​ 管理库存

一定意义上，供需不匹配都可以视为需与供的时间差问题，作为确保供需平衡的缓冲器，库存的实质是以空间换时间，库存代表了空间，而时间则是供需时间差。采购周期、加工周期、物流周期之和与客户要货周期之差越小，那么用来换时间的库存就越小，反之则用来换时间的库存就越大。当采购周期、加工周期、物流周期之和小于或等于要货周期时，理论上就可以实现零库存状态（周转库存除外）。以上说的是管理达到极致水平时的一种规律，现实中企业的供应链管理水平参差不齐，另外还有物料齐套性问题，以及各种异常情况、质量问题导致的返工情况，实际上要用更高的库存来确保供需平衡。至于高多少，就看管理水平的高低，计划管理水平是其中的关键构成部分。所以，管理库存是计划部门的核心职责之一。后面有专门一节论述，此处不赘述。

5.​ 管理齐套性

管理齐套性是从“供”的一侧而言的，“供”的实现需要多个维度的多要素的及时组合，缺少其中之一，“供”便不能实现，所以管理所有相关要素的齐套性是计划工作的重中之重。我记得近20年前，华为供应链绩效指标中排第一位的就是“及时齐套交货率”，一般企业重视的是“及时交货率”，华为加了“齐套”二字，体现了华为很早就发现“齐套性”是供应链的一个坑。计划工作主要涉及四个层面的齐套性：一是S&OP层面的偏宏观的齐套性；二是交付的齐套性；三是生产计划要考虑产能、物料、工艺等要素齐套性才有可执行性；四是产线开工要考虑包括人员、设备、工具等细节要素的齐套性。

应对“错律效应”也是管理齐套性的应有之义，也可以理解为从时效角度而言的齐套性，即齐套必须结合时间点才有意义。

6.​ 计划的制定和执行监督

计划部门的专业化的同时，已经实施了计划与执行分离的上下游结构。在这种结构中，计划本身对执行效果的影响，相对于计划与执行不分离的结构更大、更敏感。在上下游关系中，计划偏差一分，执行偏差十分，可以说执行力首先是计划出来的，所以确保计划制定的质量是首先要关注的。不能因为计划往往会变而放松对计划制定环节投入的认真度和严谨度。很多计划人员不关心“计划准确度”问题，而是首先关心“计划执行率”问题，这个是官僚主义的、缺乏工作诚意的。

计划制定质量首先取决于信息掌握的全面性、精确性和及时性，其次取决于计划制定中的匹配严谨度。因为供应链上信息瞬息万变，不管是需求侧的信息，还是供应侧的信息都是动态变化的。确保计划部门及时掌握这些信息是要下功夫的，一方面要尽量把信息传递渠道、传递口径以正式方式结构化、模板化，尽量把非正式信息传递通道予以正式化、例行化；另一方面要重视非正式信息沟通。计划部门是应对长鞭效应的核心部门，一定要确保信息质量和信息传递口径的统一。现在企业普遍信息化水平有提高，至少邮件、QQ、微信等通用性信息工具也能提供帮助，这是好的一面。但信息渠道多了，也容易出现信息的多头、多源，从而影响信息传递效果，这是不好的一面。所以信息化并不直接意味着进步，一定要对信息化也进行序化管理，才能确保其发挥正面作用。匹配就是把计划与能力需求进行匹配，产能、工艺、物料等各要素是否齐套、是否足以支撑计划的实现。这类似一个N各数字相乘，其中一个数字是零，这个数字之外其他数字的大小便失去意义，最后的结果就一定是零。

对计划执行的监督、异常问题处理和协调，俗称跟单，也是计划部门的核心工作，并且在多数企业占据计划人员大部分时间的一项工作。基于对很多企业计划人员在这项工作上遇到的困难的分析，我有几个建议：

一是要重视事后总结分析。问题为什么出现？原因是什么？以后如何避免这类问题重复出现？基于反思，增加、优化、完善日后的事前行动标准或注意事项。计划执行中出现的问题类型数量总是有限的，如果有这份反思而致知的心思，并坚持去做，计划的事前工作水平一定会持续提升。比如这次出现因为某个夹治具不能到位致使计划落空的情况，以后制定计划时，就知道要事先确认一下夹治具的筹备情况，甚至会把这个经验固化到计划的相关工作模板、操作指引中。一句话，计划部门要推动“把例外的事情例行化、例行的事情流程化”，计划部门是推动供应链业务流程持续优化的一个动力源！

二是要有意识在异常处理中推动各相关部门的自我责任认领和改善。当业务进行中问题出现了，有责任感的计划人员不会在乎这事责任是否在自己部门，一定是把先帮忙去解决问题放在第一位，这是无可厚非的。但是，事情处理完毕后，一定要“算账”，到底是哪一环出了问题导致的问题，那些部门应该要做出相应的改进？如果不这么做，“职责漂移效应”就会呈现，也就是周边部门认为这责任就是计划部门分内的事，他们不会做任何工作改进，而你注定要持续扮演保姆的角色。记住，是事后这么做，不是事中，事中就是扯皮了。前面我讲计划部门是一个管理型部门，要有张力，就是这个意思。

三是用项目管理的方法论去跟单，把貌似无迹可寻的跟单工作“套路化”。从这个角度看，计划人员应该要学学项目管理。

计划变更几乎是不可避免的，计划变更管理的要点是确保善后。一个变更会影响到很多部门的很多工作，有一环没有通知到位、安排到位，就会产生影响度很大的“二次灾害”。所以，要建立明确的计划变更流程，不同的变更有不同的后续措施，要细分、要穷尽、要明确每一环的具体责任主体，要设立闭环检查点。