一、打造竞争壁垒的能力

企业的竞争壁垒靠什么形成？是靠一系列的能力。因此，战略也是一种能力。

美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔在1990年提出核心能力。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归功于偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力或者核心能力的外在表现。他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力”。

根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。

企业核心能力的产生代表了企业发展的一种观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以打造自己的竞争壁垒，实现自己的竞争优势，不断赢取、巩固或扩大竞争地位。

那么能力有哪些？没有一定之规，我们通过一个案例来体会整个战略的内涵以及壁垒和能力是如何在企业战略中运用的。

二、一个电声元件代工企业的例子

构建竞争优势的壁垒和能力——一个成功者的故事。

某企业主要做电声元器件代工，应用在手机、笔记本电脑、消费类电子产品（如数码相机）等。公司发展迅速，营业收入达到了4亿元后。主要产品市场占有率达到了全球第一。

代工制造是在产业价值链的最低端，人往高处走，水往低处流。同时，该企业的追求是要做大的。企业到了考虑未来的时候了。

战略是一种选择，选择的是“增长”：价值的增长和规模的增长。该企业作何种选择呢？

某企业的微笑曲线如图4-4所示：

图4-4 某代工企业微笑曲线图

根据微笑曲线，一个代工型企业要增长，似乎只有两条路可走，一条是往创新研发方向，但问题是公司营业收入4亿元，已经成为全球市场占有率第一的位置，空间在哪里呢？另一条往其他声学产品研发延伸，这是一个红海市场，公司也没有竞争优势。如果往下游延伸，做品牌运营。作为消费品的部件，又不像英特尔那样是整个产品系统的核心部件，很显然无法进行品牌运营，即使进行品牌运营也无法带来多大的附加价值和增长空间。那么只能向后延伸，做终端消费产品，然后塑造品牌，获取高附加值。这样的话，市场空间却是没有问题，但同样的问题是，公司在这方面毫无优势可言，相反，市场上其他的竞争者已经形成了技术、品牌、渠道等产业竞争壁垒。显然，这条路也行不通。

价值增长和规模增长在哪里呢？

一般的制造是在产业价值链的低端，但如果是“品牌制造”呢？我们把“微笑曲线”变成“W”曲线，将产业价值链的低端价值抬高。如图4-5所示：

图4-5 某代工企业W曲线图

现实中，基于大客户制造商也在往这个方向演变：

三来一补模式：这种模式仅仅是一种加工服务，材料由客户提供，这是最原始的一种模式，企业核心能力是制造和物流服务。

OEM模式：即委托加工模式，这种模式下企业需要的能力是制造、物流服务和垂直整合；

ODM模式：即委托设计制造模式，制造、物流服务、企业垂直整合和研发设计能力成为核心能力；

JDM模式：即参与式研发制造模式，这种企业需要具有垂直整合、制造、物流服务、研发以及洞察客户未来需求以及提供解决方案的能力。

价值增长解决了，那么规模增长呢？

企业最大的资源是“大客户”资源，基于大客户，企业已经从提供电声器件（扬声器、受话器）转向提供音频配件，那么现在为什么不能从提供音频配件转向提供电子配件呢？如“音频配件+视频配件”。那么，业务领域的选择从音频配件变成“声光电模块”。

那么在这种商业模式中，企业满足客户什么样的需求？客户为什么选择我们而不是其他公司：由于电子行业，尤其是手机行业快速增长，而且变化迅速，该企业的制造需要高质量标准，还要快速响应并具有针对变化迅速适应的弹性适应能力。那么企业要形成的核心壁垒是 “制造品牌”，与客户形成同步研发和精密制造的关系和系统。那么要支撑满足客户价值和竞争壁垒能力是什么呢？通过总结企业过去成功的实践和新的战略需要，对正在强化的能力进行总结，可以概括如下八项能力，如图4-6所示：

图4-6 “品牌制造”的八大能力图

最后我们总结一下该企业的整个战略选择和商业模式，如图4-7所示：

图4-7 某企业战略选择与商业模式图