全面建设并不是要等着样板打造完了才开始开工，在流程架构规划完成后，流程Owner与兼职流程管理员（PC）到位后，这个工作就可以正常推进了。我们把样板打造放在前面，是希望给其他业务领域一个可参考的东西，大家按同样的方式来做，理论变成现实后更立体更有说服力。

在流程全面建设阶段，流程管理部门依据流程建设规划里程碑推进，重心应该放在主价值链上。前端，以市场营销、销售、服务为牵引，2B业务MTL、LTC、ITR、CRM等，2C业务则通过IPMS拉通营销服；中后台，以产品研发（IPD）为驱动，拉通采购、供应链；为客户创造价值流程是公司持续发展的动力，优先资源投入；HR、财务、IT等支撑能力同步建设，但在投入上需要量力而行。

在具体的流程建设上，不建议全面照搬现状，在条件允许的范围之内，初次梳理的时候就要做一些优化，一旦固化成流程文件，后面调整起来会更难。在推动的方式上，小型的优化通过工作坊、小组研讨等相对简化的方式就行；对大型的变革，必须严格按照流程变革项目的方式来管理。

在全面建设阶段，流程管理部的角色是赋能和PMO。赋能是首要的，流程Owner和兼职流程管理员（PC）的首要任务是确保业务的日常运营，流程建设的责任归属给到他们当然没有问题，但是不能要求他们在流程管理技能上跟专业的流程管理专家一样专业，毕竟术业有专攻。其次是PMO，流程管理部须承担起统筹流程管理建设全盘的推动工作，不能顾此失彼。

全面的流程建设，时间周期设在2-3年是比较合理的，业务特别复杂的公司可以适当延长。太短了，很可能大家为了赶任务，匆匆忙忙搞一堆流程文件交差，业务并没有得到太多改善；太长了，大家都懈怠了。既要有压力，又不能让压力过大导致大家躺平了。有了1.0版本，后面再持续进行优化。