“小王，刚刚在上个动作讲解里给你举例了一个纸巾品类在大卖场渠道的实际案例！通过这个案例我们了解到这家头部纸巾品牌为了更好地做大做强合家欢的生意，该品牌当地销售团队在前期通过合家欢采购惯用的品类分类和价格带来完成了产品线梳理和组合设计，并针对确定的产品组合和价格体系制定了详细的铺货陈列和促销助销方案。通过制定了实实在在的行动计划，把渠道的4P落实到了每日的执行工作中。图4-20展示了他们做的计划思路，当中运用了一个名为‘Job-To-Be-Done’的工具，这个工具很多时候被简写成‘JBTD’,翻译成中文一般叫做‘待办任务’理论，我更愿意将这个理论工具叫‘使命必达’,因为这样叫起来更有干劲！”老王微笑着说道。

“待办任务”或叫“使命必达”理论（Jobs-to-be-done）是由美国已故知名经济学家、著有《创新者的窘境》等畅销书的泰斗级作者克莱顿•克里斯坦森提出的，是指用户或顾客在特定渠道和场景下试图取得的进展和要完成的任务。在克里斯坦森的定义中指出“场景”和“情景”比顾客特点、产品特性、新技术或趋势要重要。从客户和渠道的场景和情境出发，才能真正找寻解决客户需求的高效率方案。

克里斯坦森说：每个“待办任务”都有三个维度——功能、社会和情感维度。搞清楚“待办任务”后，还必须考虑为顾客提供怎样的购买和使用体验，“思考这个问题，就会帮助我们制造出和竞争对手差异化的产品。对手的目标是提高产品质量，打造更优质的产品，而我们做的是深入了解顾客待办任务的各种维度，并为之提供产品的购买和使用体验。”“待办任务”理论，本质上也是去寻找到客户的真正需求，然后满足这种需求。

“小王，我已经看出来你对于这个工具有点犯迷糊。上面两小段文字其实就是‘Job-To-Be-Done’的出处，这个理论已经广泛运用到各行各业的运营管理中，与其说这个‘Job-To-Be-Done’是一个理论，我更愿意把这个理论当作一个工具，一个‘使命必达’的系统工具，帮助我们在工作中起到明确而长期的指导作用。”为了让小王跟上他的思路，老王放慢了一点语速。

图4-20 ‘使命必达’的系统工具

“在这个例子里，可以看到当地销售团队在‘Product —产品组合’和‘Price —价格体系’方面做了三个动作，分别是做强爆品、夯实中端品项和播种超高端品项。每个关键动作都用‘Big Bets’来形容就意味着每个动作的关键重要性，而‘Deliverable’则将进一步衡量每个关键动作的交付KPI。例如通过将每月合家欢中端价格带生意在今年年底前从目前每月的230万元提升到每月300万元就是考核‘动作2’的衡量KPI标准。值得注意的是，为了让选品更加高效和客观，该团队将‘Product —产品组合’和‘Price —价格体系’综合起来一起来做‘关键动作’的计划安排，这两个‘P’的确在实际相关工作中是无法区割开来的。在‘Place —铺活陈列’方面布置了两个核心动作——分别是‘主陈列增强’和‘店中店形象’，相对应的交付结果分别是‘主陈列增强’要从35%的货架占有率提升到45%、‘店中店形象陈列’要将‘品牌小屋’建设从目前没有启动到年底达标30个。最后关于第四个‘P’，‘Promotion —促销动销’则是通过‘英雄海报’与‘周末店内爆品’的执行动作来实现两个目标：一是合家欢封面海报从18档到25档；二是周六周日临时促销员爆破场次从60~100。”

“这个‘使命必达’工具很系统地将渠道最相关的核心‘4P’（‘Product’‘Price’‘Place’和 ‘Promotion’）全部融入一页执行图纸中，很容易运用和追踪。”听着老王详细的讲解，小王已经跃跃欲试了。

“没错，这个工具也是我们基层快消品销售人的工作体系和管理思路。还记得前面我跟你讲过关于渠道在线下的不可替代性吗？别看现在已经2023年了，相比互联网电商和新零售的蓬勃且成熟，线下生意在过往这么多年其实真正的变化并不显著，依然是‘渠道为王’！在线下任何品牌厂商的营销团队如果打不开渠道就一定活不久，这就是现实！所以这个‘使命必达JBTD’工具归根到底是我们必须掌握的一套管理思路，这年头什么都可以偏离，但是管理策略必须要有定力，管理思路必须要有持久力！”老王边说边踱步到阳台，抽了口烟，他的这段话也是说给自己听的……（编者：如果大家对于管理思路有相关思考，可以参考书后附件文章3《无论环境如何变，管理思路不能偏》，这是一篇刊登在“快渠研”公众号上写给经销商老板的文章，区域经理和城市主管有兴趣的可以读一读，不同的思路多多碰撞、多多益善。）

“王总，我们花了很多时间详细学习和演练了一遍完整的渠道模块三大动作，从‘动作8’渠道吸引力矩阵到‘动作9’基于渠道的品类组合选择，再到‘动作10’目标渠道的使命必达JBTD思路理解和工具运用，是不是做好这三大动作，我们就能解决渠道的大部分挑战和困难呢？”

“小王，当你步入日常岗位的实战环境，每一天你将遇到各种各样的挑战和困难，但是要学会‘抓主要矛盾’并‘解决主要矛盾’，做好渠道模块的三大标准动作不可能包治百病，但是可以用最高效率的实现我们的渠道生意增长目标！”

老王接着补充着：“渠道三大动作，特别是第三个动作‘使命必达JBTD’工作需要后续大量的紧盯和追踪，没有狠狠地‘PUSH’，我们没有可能完成KPI。”

“我了解到现在的销售工作追踪都在手机上，都是系统化和信息化了，还有必要用我们人工来狠狠地‘PUSH’吗？”

“很好的问题，现在的确手机让‘线上追踪’和‘线上作业’更加便捷和高效，然而现实是基层销售团队对于手机端的应用和接受度目前相对有限，而且目前的手机移动端解决的更多是‘销售信息的IT在线化’，这些数据工具的实用性一直存在诟病。作为一个新快消品销售人，我建议你先从实地拜访和追踪开始，这样才更接地气，以后运用起数字化工具才会得心应手。”老王的回答总是如此直接。（编者：要了解相关思考，请参阅本书书后附件文章4《不要错把IT信息化当成渠道数字化》，尽管这篇刊登在专业渠道公众号“快渠研”的文章是写给经销商老板的，对于基层的一线销售经理主管们同样有借鉴用处。）

至此章节，“快消品销售主管城市开发策略”六大模块的第三模块——渠道“定战壕”相关内容的三个动作解析完毕，就让我们跟着老王的小结动作，回顾一下这个模块的主要内容要点吧！

图4-21定战壕总结

编者：渠道模块是本书的核心内容，这个思路体系和方法论希望广大同行能够全面重视起来！再次强调——渠道是线下生意的核心关卡，不是因为渠道本身的重要性，而是线下生意必须通过渠道来真正触达消费者，渠道是品牌和产品的放大器，每个渠道放大的效率是不一样的，但是对接和打通每个渠道关卡是每个厂商的第一步！所以在渠道依然为王的线下快消品行业市场，不管是身处大后方的总部中台部门还是前线战壕里的基层销售团队，都在做的是“To B”然后再“To C”的事情，然而我们不能因为很多时候在做“To B”渠道和客户的生意而忘记掉我们的产品本质上是通过“To C”最终产生价值的这个事实！渠道诚可贵，消费者价更高！

如果读这本书的您对于渠道有进一步的了解需求，可以参考笔者在2021年12月出版的《快消品区域/城市经理全渠道管理》一书，那本书中将目前市场上主流的几大主流渠道做了全面的梳理。书中详细通过“人”“货”“场”三个维度分别阐述了七大渠道的运营方法论：

——大超市/大卖场渠道《被新零售切走生意的零售大店如何自救》

——BC场中型超市渠道《抢销量！整资源！拓新店！提振中超门店生意》

——便利店连锁渠道《重视CVS便利店，永不消失的线下渠道》

——小店/GK店渠道《日化低频商品在600万家小店的分销动销方法论》

——化妆品渠道《化妆品店渠道寒冬降至，如何做？》

——批发市场《营造阳光批发，赋能生意转型》

——团购特通渠道《特殊渠道的趋势、痛点、策略打法》

——社区团购渠道《如何应对来势汹汹的社区团购》

作为本书的姊妹书，《快消品区域/城市经理全渠道管理》没有覆盖的两个渠道在本书书后的附件为文章中做了补充，一个是过去一年来蓬勃发展的休闲食品渠道和一直很重要但是很难进入的校园超市渠道，如需了解请参阅本书附件文章5《资本推动下零食连锁疯狂开店，我们如何应对和合作？》和附件文章6《校园超市渠道如何高效引爆？》。