郭伟：从机会成长型企业过渡到战略成长型企业，主要有两个关键要素。一是企业带头人的战略意识和战略能力，这是主观层面的东西。别看有的机会成长型企业做了一个假战略，但是至少他有这个战略意识，知道要通过战略把组织和团队带到一个更高层面。如果不具备这个意识和能力，就没什么戏了，机会摆在面前也不行。二是一定要能够捕捉到机会成长过渡到战略成长的机会。我们发现有很多企业现在的主业跟之前的主业之间很不搭界，那是怎么做成现在这样的呢？就是以前的业务不足以支撑规模化、组织化的拓展了，因为没有机会，没办法步入到战略成长阶段，经过多次试水后产生了这样的结果。有很多好的企业进入到一个领域发展起来以后，发现这个领域的确具有拓展性、延伸性、发展性，在这个过程中，加之企业家的管理团队有战略意识和战略能力，就迅速打造了自己的组织能力，形成了自己的组织规则。在这个过程中，就可以进入战略成长阶段。

当然，在过渡的时候有很痛苦的脱胎换骨的过程，因为所有的习惯都要改变。但是如果没有这样的机会，没有这样一个过程，就很难过渡到战略成长型企业。有太多的企业都是处于这样的情况，比如有一家企业，做过出租车、做过太阳能、做过集热管……基本上天底下赚钱的生意它都去挖过坑，但这些都不具有复制性。结果，出租车、太阳能生意都失败了，走不出去，属地化特点明显。最后发现得基于燃气，做城市管道燃气，后来借着扶贫形成了外埠扩张的规模。前期，这家企业赶上了公用事业向民营资本开放，他们先入为主，迅速干了起来，在无意识过程中完成了资本积累。然后就发现各地都是公司，得搞集团管控，把经营管理模式标准化，报表要统一，还得上信息系统，一旦上了这个步骤，战略成长的步伐就快了。

有一次一位老板问我，他们公司为什么要上市？这个问题确实很难回答。有一个比喻很形象，说上市就是一双烧红的红舞鞋，一旦穿上就停不下来了。企业进入战略成长阶段时，企业家是非常痛苦的，问题会一个接着一个不断地来，需要不断地往前走，停不下前进的脚步，这一点跟上市是一样的。面对这些，很多企业家可能会自愿放弃进入战略成长的意愿，认为自己就是一个做生意的，每年做一个小规模的东西活得下去就行了。这说明什么呢？转型的一个重要前提在于企业家的发展意愿和他的追求层次。

曹朝霞：企业家能不能走出舒适区，进行自我突破是企业从机会成长转型为战略成长的关键要素，由此决定了转型的几个前提条件。第一，企业能不能从个人英雄主义、个人主义为主体的营销驱动，转变为有组织化的能力，即要从个人打仗的方式转向组织化的打仗方式。第二，舍不舍得为未来做投入，加大固定成本。在机会成长阶段，所有的企业都是考虑如何低成本运营、高效率运转，固定成本太低时，组织的张力是不够的。要转向战略成长的时候，一定要扩大平台的能力。而扩大平台能力，就会增加企业运营的固定成本，这时候很多老板一算账，往往会犹豫，或者放弃。不能容忍短期内成本增加但效率不彰显，导致企业战略转变过程中的犹豫。第三，是要做大增量。这是前面两个前提的必然要求。如果不能快速地产生增量，以此来支撑成本的增加，很多老板会犹豫，会打退堂鼓。但从个人能力到组织能力打造，需要企业进行充分的分工授权，短时间会有一个很痛苦的过程，企业家是否愿意承担这样的转变也是个问题。

陈明：我小结一下，就是转型期需要领导力的突破。

第一，是企业家个人的突破，要追求境界、格局。境界的本质是站得高、看得远；格局要特别大，能包容很多东西。领导力的提升就是要求看得远，有见识，有追求，遇到了挫折有韧性，能够做到百折不挠，这是一个长期的过程，也是最难的。

第二，一定要学会组团队，很多人意识不到这个问题。从组织层面来讲，真正的核心团队需要有不同的能力，还要有不同的气质。能力很好理解，主要是四要素：业务与营销、产品与技术、运营与管理、经营与资本。但是，仅从能力的角度来理解团队还不够，团队还有气质的不同，有的人爱思考，有的人行动力很强，有的人能抛头露面，还有的人综合能力强，等等。一个人很难完全具备这几个方面，具备两个就不错了，比如人在思考的时候大脑很发达，行动势必就慢，不可能大脑很发达，行动能力也特别强，这两个气质就很难汇集到一个人身上。所以说团队的互补不只是能力的互补，还有做事气质的互补，一个大组织必须有一个团队。当然团队还要有灵魂人物，要学会从单打独斗向组织化转变，学会领导一个团队或组织去干。

第三，要能够放手，要有信任，要让人家干，干得不如意你还能包容。老板有时候太细了反而不行，人才一定是干出来的，即使别人干错了你也要忍住。否则，你一出手，别人无法得到真正的锻炼机会，从而成了你的下手，这样人才很难真正地成长起来。