KPI考核规则的作用，与提成方案的差别在于，KPI的着力点在于行为约束，而约束力的大小主要取决于与之关联的薪资比例，而提成制度往往在于正向引导行为。

经销商在做奖惩考核制度时，往往会犯三个错误：

第一，考核维度过多。经销商老板在设置考核规则时，恨不得把能想到的所有要素都放到考核项中。维度过多的考核制度有两个弊端：一方面，不容易执行，不利于制度的传播、被理解、在日常工作中被随时记起，起不到约束业务员行为的作用；另一方面，考核维度越多，考核项目所占的薪资数额就越小，单项的行为约束力就越弱。因此，设置执行层员工的考核制度时，维度控制在三个以内为宜。

第二，考核没有层次，不够立体。底层业务员怎么考核，主管也怎么考核，维度基本相同，仅是做了简单的聚合，这就叫没有层次。这种做法虽然在制度统一性上能做到最好，也可以最大化地统一团队行为，但考虑维度不宜过多，容易出现某些重要行为没被约束或引导的现象。最好的方法是，由于主管的理解能力相对优于底层业务员，因而对主管的考核维度可适当增加，同时主管和底层业务员的考核维度及各维度的权重可以不同。

第三，短周期指标与长周期指标并存。很多经销商在设置底层业务员的奖惩制度时，经常出现长周期指标与短周期指标并存的现象。既包含销售业绩、拜访数量、陈列拍照及提成奖励等短期考核项目，又包括退货率等需要长周期验证的指标。事实上，底层业务员对公司的忠诚度一般较弱，在公司的规划一般偏短期，行为动机多以短期利益为主，长周期指标对底层业务员很难起到作用。此外，当短期考核压力或引导力较大时，即便是忠诚的业务员，也很容易忽略长期考核标准。

那么，如何控制像退货率这类长周期指标呢？将长周期指标作用于管理者身上。这样管理者就会通过日常管理行为约束底层业务员的行为标准，从而解决长周期指标的落地问题。