1.明确战略基本思想

选择做大做强还是做小做精关系到中间型企业，从机会成长向战略成长转变的基本指导思想，几乎所有关乎战略的决策都以此为基础，比如：

（1）企业增长的基本政策是以利润为核心还是以市场份额为核心？对于选择做大做强的企业，市场份额和规模扩张显然需要优先考虑，为此企业必须以最优势资源的能力极限为边界进行扩张，以规模和市场地位来整合其他短缺的资源；对于选择做小做精的中间型企业来说，利润和净现金流则是策略的核心，只要有足够的利润和现金储备，这些企业总能及时捕捉到突如其来的市场机会。

（2）企业应当选择什么样的市场机会？只有大市场才能孕育大企业，很难想象一群基于小市场的业务能组合成一个大企业，对于立足于做大做强的企业来说，必须着眼于大市场大机会来规划自己的业务，而对于立足于做小做精的企业来说，被市场领先者忽视的利基市场才是现实的选择。

（3）企业应当确定什么样的组织与人力资源政策？大企业是以高度专业化的分工为基础的，人才的职业规划也需要引向专业化，而小企业则更需要“多面手”，多样化技能是其人力资源管理的基点；规模扩张过程中既要应对从外部引入大量专业化人才给企业原有的文化和秩序带来的冲击，又要克服创业期形成的固有人才结构和伦理次序对组织扩张造成的障碍，扩张的过程充满风险，选择做小做精的企业则相对平稳，几乎可以沿用创业期形成的组织和用人逻辑。

2.理性抵抗做大做强的诱惑

对于中间型企业的管理人员来说，大企业强大的抗风险能力、做事的从容不迫以及对个人声誉的促进都令人羡慕，做大做强因此充满诱惑。同时，因创业成功而建立起来的自信也会促使中间型企业管理层轻易做出做大做强的战略选择。很多中间型企业都是在做大做强道路上受到极大挫折以后选择做小做精道路的。

案例：Q企业的做大做强尝试

Q企业创立于20世纪80年代晚期，几经尝试后在治疗疼痛的外用贴剂药市场上获得成功，取得30%～40%的市场份额。这是一个被大型药企忽视的市场，市场总容量大约8亿左右，与规模庞大的胃药、心血管药市场相比，大型药企更愿意在后者投入大量资源，外用贴剂药市场的竞争也因此平静很多，Q企业以其疗效显著、用法简单的一款产品建立了良好的口碑，市场份额相当稳固。

2000年左右，Q企业开始提出“做大做强”的战略，先后进入胃药市场、保健品市场和药浴市场，但都没有成功，数千万元投资打了水漂，几年中主营业务创造的利润和净现金流几乎被消耗殆尽。2003年，Q企业放弃了“做大做强”的战略，确立了“做精外用贴剂业务，有控制地进入成药市场，寻求在区域上的突破”的新战略，7年过去了，Q企业的收入规模依然维持在3亿～4亿，但由于对市场的精耕细作以及内部管理精细化，企业的盈利水平始终维持在25%左右。2009年，企业在创业板上市，以其稳健的经营和高盈利水平备受青睐。

做小做精战略的最大风险在于利基市场的丧失。利基市场的基础是存在需求明确的细分市场，而相邻市场上的大企业因为成本关系难以进入，但利基市场不是一成不变的，其他企业在技术、市场、经营方式等方面的创新随时可能威胁到利基市场的存在。

3.业务与政策体系缺乏一致性

规划业务时强调“做大做强”，在制定业务政策时走的却是“做小做精”的路子，这往往是制约中间型企业扩张的最大障碍。前文提到的Q企业就在这方面犯过错误，2000年Q企业提出做大做强的战略，进入保健品领域，一方面为保健品业务制定了进入行业前三的目标，另一方面又制定了严格的预算控制体系，要求新业务在短期内实现盈利，具备自我发展的能力，Q企业对新业务的政策显然与做大做强的目标出入很大，对于像保健品这样的市场，需要有品牌的投入、队伍的培养及渠道的积累，这些都需要大量的投入，只有突破必要的规模，才能摊低这些投入的成本，实现盈利；在突破行业最小规模之前，需要集中投入，也是企业“做大做强”战略必须承受的风险，然而，Q企业的管理层无法容忍高投入的风险，坚持执行当前盈亏平衡的政策，以至于保健品业务用了三年也没有突破最小规模，始终处于亏损状态，最后不得不放弃。