BLM中的业务设计是在回答企业如何从市场上赚钱。在战略设计中，不管企业规划了多么令人激动的战略意图，对目标市场进行了如何深刻的分析和判断，以及设计了卓尔不群的创新方式，最终都要回答：企业赚的是谁的钱？是怎么赚钱的？如何持续赚钱？对上述问题进行深思熟虑并制订出整体方案的过程，称为业务设计，如图3-14所示。

图3-14 BLM之业务设计

在第一章中我们介绍BLM的战略规划模块来自于《发现利润区》的业务设计模型。《发现利润区》是由CDI（一家美国咨询公司，1997年并入美世咨询）管理团队的核心高管于2002年合作完成并出版的，是研究企业利润模式创新的书籍，书中作者提出了业务设计的理论框架，也被称为VDBD（价值驱动业务设计）模型，见表3-15。

CDI团队在20世纪90年代选取了一些长期在全球占据领先地位的美国公司，包括通用电气、可口可乐、英特尔、迪士尼、微软等来研究他们的利润模式。通过调查研究，CDI团队首次提出市场上大致可分为22种利润获取模式（见表3-18），并提出一个全新的观点：大量企业将迎来长达10年以上的持续低利润和低增长期，根本不知道未来的利润来自哪里。以产品为中心，获得高市场占有率和高数量增长必将带来高利润的观点早已过时。只有秉持以客户为中心，以利润为导向，重新进行企业业务设计的企业，才能实现真正的、可持续的赢利和增长。

我们以微软这个典型案例，来看微软利润模式的变迁，见表3-16。

1975年，年仅20岁的比尔•盖茨创立了微软公司（以下简称微软）操作系统，他主要的客户就是程序员，把软件卖给类似自己这样的软件开发极客。后来微软把MS-DOS操作系统放到了IBM生产的个人计算机里，IBM每卖出一台计算机，都要付给微软版税。微软依靠该模式建立了自己在PC时代的王者地位，Windows这个拳头产品成为微软的核心，也代表微软的一切。时代的变迁，客户偏好的改变总是不请自到，感受不到世界变化的微软，即使有全世界最牛的Windows产品，也无可避免地步入了业务衰退期，2013年的市值不到1999年的一半。2014年萨提亚•纳德拉担任微软CEO，他不再以Windows为核心，而是将自己的视线回到客户身上。

纳德拉看到了搜索时代、移动时代给世界带来的改变，认为桌面操作系统的未来是商务办公场景，企业客户才是微软最大的目标客户群体。针对这个目标群体客户的偏好，微软推出了一系列产品，包括Ofice 365、Dynamics、Azure等，均取得了巨大成功。

除了企业级客户所需要的软件产品，微软也看到了市场庞大的硬件产品机会，微软陆续推出了平板电脑、鼠标、键盘、游戏机等产品。好的硬件产品，与微软的软件系统完美结合，给消费者提供了更好的体验。

根据2021年微软的财报披露，微软的营业收入由三部分组成，见表3-17。

2021年微软的营业收入同比增长了17.53%，归母利润达到621.71亿美元，同比增长38.37%。传统的以Windows为核心的个人计算机业务产品线，仍然在给公司创造利润，但营业收入占比仅为32%，利润率也是最低的。面向企业客户群体的智能云，以及生产力和业务流程业务群，不仅利润率高，也是微软最大营业收入和利润的贡献者。如果微软还沉浸在Windows市场占有率高达90%以上而沾沾自喜，秉持以产品为中心，而不是以客户为中心，看不到客户偏好变化，以及由于客户变化带来的价值链转移，没有在2015年之后全面重构业务设计，大概率微软这家公司，要么被人收购，要么已江河日落。

以产品为中心和以客户中心，这两种经营模式有什么典型区别吗？它们二者最大的不同在于价值链认知的差异，如图3-15所示。

图3-15 不同的价值转移模式

以产品为中心价值链的源点是“我中心”，即以企业的核心竞争力为起点，做自己最擅长的产品，然后再想方设法卖给客户；以客户为中心的价值链的源点是“他中心”，即“客户中心”，是企业观察客户需求发生了什么变化？客户有什么新的偏好？企业依据市场和客户的变化去实现客户的需求。在这个过程中，可能一些能力我并不具备，所以要去建立、购买及整合这些能力，目的就是为了提供让客户真正需要和喜爱的产品和服务。

VDBD（价值驱动业务设计）模型的最大价值，深刻揭示出商业世界的利润是分配给那些经营模式更具价值的企业，而不是市场份额最高的企业。以客户为中心是克服企业从自身出发的惯性，将更多的时间和精力投入到聆听客户的声音，观察客户需求的变化以及价值链转移的变化，并围绕客户新需求构建新的资产/核心竞争力。

【工具箱：企业赢利模式】

《发现利润区》一书中，CDI团队首次提出了企业赢利的22种利润获取模式，见表3-18。