我们说，在企业发展的早期阶段，既没有管理，也没有机制。只要有一个领导，也能够建立起一个企业，但是，没有机制领导的团队是走不远的。当企业发展到一定的规模，就必须需要有机制的支撑。有了机制的支撑，企业能够进入高速成长的阶段，但能否实现这一阶段的最终跨越，则需要有管理参与进来，需要进行管理的协调。如果管理上不去，企业的发展就会受到严重的制约。

因为企业的发展需要这样的成长过程，所以，一定是领导力、机制和管理这样一个先后的顺序。反之，当管理失效，往往是因为机制难以支撑，这时候，当老板授权给现在的管理人员去承担责任的时候，既没有授权的机制作为保障，也没有利益的机制作为保障，因而管理人员缺乏动力和资源去落实管理。而机制成立的前提也是让员工充满信心，使之愿意跟随机制的引导去努力奋斗。而这一切的前提来自于领导的引导，来自于领导力。这是一个层层递进的关系。

我们理解，企业组织层面有几个要素：一是领导，二是机制，三是管理。领导解决的是方向问题，比如红军当时在苏区被剿了，毛泽东振臂一呼，向北，到井冈山去，这叫领导。去北边行不行并不清楚，模棱两可的时候，有一个有号召向北，这叫领导。机制是解决目标问题的，为目标调动资源。机制本身的目的产生结果，但在结果没有发生之前只是目标。那为了达到这个结果我们应该怎么去做这件事，这叫机制。而管理是解决计划层面的问题，有目标了，要做一个计划，第一步做什么，第二步做什么，计划跟现实条件不对称时怎么调整和协调，这叫管理。

1.为什么现在要强调机制的作用呢

（1）越是处于混沌的环境，机制的作用越突出，领导的作用越突出，而管理则很难起到作用。因为环境很混沌时，很难制订长期计划，所以指引方向和为达成结果而配置资源的机制就变得突出了。

（2）越是不确定性的工作（如新业务），机制越突出，因为没办法管理，就得奔着结果去。

（3）越是创新性的工作，机制越突出，管理越弱化。

（4）越是知识性的劳动，机制越突出，它没办法干预过程，你只能确立目标，设置机制。

机制可以简化为分权、分利和评价。中国的企业习惯于谈机制，比如治理机制、决策机制、激励机制等。大家都在强调机制，企业内部确实也有很多可以用机制来解决的问题。

那么，企业的基本机制到底有哪些呢？笔者读过任正非发表过的每一篇文章，试图从中寻找到一些基本的道理。当看到他的第七十篇文章的时候，笔者的体会是：一是任老板对华为所做的早期思考，是他认为企业要做大，不分权是不行的。他个人虽然有技术背景，并且也已经取得了很高的成就，但等他创办华为的时候，仍然有大量的技术术语是他不能理解的。所以他认为，必须得有其他的决策者。如果仅仅由他个人对所有的业务，包括自己不懂的业务做出决策，那是对结果的不负责任，所以要分权。当权力下放以后，可以由不同的人对自己最擅长的部分去作决策，这是企业做大的前提。

二是任正非对分配的态度。在华为，有这样一个段子。笔者的朋友曾经在华为分公司做经理，有一次，他陪任正非拜访一个移动的客户，对方问任总，华为成功最核心的要点是什么？任正非很幽默地做了一个数钱的动作，说：“主要是分钱分得好。”任正非有一个基本的假设，就是每个人都有追求金钱的欲望。在这个前提下，如果钱分不好，人是没有动力的。人都要挣钱，要养家糊口，要用财富帮助自己实现社会地位，并拥有权利，所以要分钱。

既然钱不分好是不行的，那么怎样去分钱呢？

分钱的学问很大，要是分错了，把股权给了那些产生短期结果的人，那么就产生了冗余；当你把产生结果周期很长的那类人分配以短期的提成，比如针对研发人员，那么他自然不会对企业的长期结果承担责任。所以，分钱、分好钱是一个关键要素，是企业成长的第二个的基本机制。

如此，麻烦就来了。麻烦在于，因为企业是他的，在掌握着权力和利益的时候，带有天然的公正性，知道企业最缺少的是什么，不会因为偏好而牺牲企业的利益。所以，尽管老板会有自己不喜欢的人，但也会尽可能地合理使用，这是他的公正性决定的。但是，当老板把权力分给别人，把利益分给别人，由他的下属进行进一步分配的时候，他们依据的是客观评价，还是基于个人好恶呢？这就不容易控制了。那么，分权之后，如何防止权力的滥用，就成为一个很大的问题。

同时，分钱也一定不是无条件的，一定是企业与员工对成果的分享，这是分钱的要害。但是难点在于，个人成果如何衡量？他的成果输出是什么？短期的成果一定要匹配以短期的激励、长期的成果一定要匹配以长期激励，成果的大小也决定了分配的额度。这些如果衡量错了，让人觉得不公平的时候，问题就会不断产生。

所以，很多企业在发展的初期，几个股东在谈合伙和股权分配的时候，往往过于重视自身利益。但是在此要提醒他们，如果利益机制的设计有失公道，那么，有些觉得自己拿得少的人就会退出，这个体系就难以维持下去。所以，如何合理地分钱是关键，能不能产生合理的结果、机制能否平稳运行也是关键。

三是任正非除了认识到分钱和分权都是企业发展必须要做的事之外，他还思考了第三个问题，即在保证分权和分钱机制到位以后，还必须要做好评价机制。评价的关键是行权者是否公正地使用了权力，分钱是拿到收益的人是否实现了必要的结果，这是评价的核心。

2.企业的基本机制就是三点：分权机制、分钱机制、评价机制

（1）分权机制，很多人会强调责任，而笔者始终强调权力，因为权力是实现责任的前提条件。权力和责任是两个方面，当我们面对老板的时候，多谈责任是令人愉快的。实际上，很多时候，这个责任人并没有能力去履行责任，因为他没有足够的权力，调动不了更多的资源，所以，权力是履行责任的关键。

在做分权机制的时候，最为关键一点是要实现权力与责任的平衡。比如，华为的“铁三角”。华为认识到，很多基于市场的决策，必须要让基层的业务员、让那些最贴近客户的人去做。所以，华为把几千项权力交给了一线员工。尽管这样做会产生很多问题，但是一旦一线拥有了权力，就会掠夺性地拉动后端资源。

通常，客户都愿意与高级别的技术人员直接交流，因为这样做会减少沟通成本。反之则会过多地浪费精力，并会过度消耗之后的资源。所以，这种权责的不对等会造成企业成本的增加。

既然一线员工拥有调动资源的权力，那么他就要承担相对应的盈利责任。他所拉动的每一个资源都是有价值的，也是要计价的，并需要为其付费。如果一线员工过渡地使用了资源，但他的订单却没有盈利，那么，他也将承担相应的责任。因此，要通过这种权责的平衡来保障资源被合理使用。

（2）分利机制。分利包括分盈利、分地位，但我们主要谈分钱，分享成果。分享机制的关键是要把资源往哪儿调动的问题，是根据战略的要求而来的。很多企业在进行利益分享的时候，普遍过于追求结果公平，但分利机制的重点在于要进行战略的前移，要注重未来实现的目标。这是企业想把资源牵引到哪里去的问题，是设计分利机制的关键。

有一个“北京板爷”的故事，比较发人深思。有人发现，“板爷”的家庭与“秀才”的家庭一样，都是代代传承下来的，这是什么原因呢？难道“板爷”的儿子，就注定也是“板爷”吗？于是，就有人深入“板爷”的家庭调查，发现是家庭机制出了问题。

一个板爷有四五个儿子，人口多、经济条件差，所以伙食也很差，肉、菜都很少，只能吃窝头。那么吃饭的时候，孩子们就会抢着吃。为了减少争抢，“板爷”定了一个规矩，他说：“以后，谁拉货多谁就能吃肉，拉货少的就只能吃窝头。”

这样的分配机制，把孩子们都引到成为优秀“板爷”的道路上，所以孩子们都努力拉车。这样的机制是基于战略的，没有公平可言。

秀才的家庭亦然，他以读书为激励，所以就使得后代都向着读书的方向努力。官僚家庭也一样，他们的子女很容易对政治产生热情。所以，世代遗传的家风，其实多半是分配机制的作用。这也是分钱、分利的要点。

如何给下属分钱？哪个层面的人应该拿到哪部分？最关键的是要看工作性质决定的结果所产生的周期。比如研发人员，他产生结果的周期很长；高层决策者的每一项决策对企业的影响会长达数年甚至数十年，那么，对这部分人就必须使用长期激励机制，包括股权，设定锁定期，直到成果产生才能分享收益等。

有些人的成果是短期而直接的，比如生产工人，做完种种产品马上就可以实现销售，那么他就只能拿到短期的提成，这是很重要的。把长期激励分配给产生短期结果的人是没有意义的，无法起到激励的作用，也无法使他对结果承担责任。反之，如果把短期的激励分配给承担长期结果的人，未来就会处于风险状态。

而分配的结果，有些会对企业整体产生影响，有些则会对局部产生影响。如果是对局部的影响，不一定关系到总的利润，那么它可能是一种成本，会影响费用，这是在成本上的分享。那种能够对整体产生影响的分享才是利润分享。

分享的另一个关键点是，有些人对于利润产生影响，是利润中心；有些人对成本产生影响，是成本中心。前者分享利润，后者分享成本。销售对收入产生影响，可以对收入进行分配。

而对于一些费用中心来说，分享则显得比较复杂。比如研发、管理人员，包括很多职能部门的管理人员。他们所做的工作需要大笔的费用投入，既不影响成本，也很难直接影响当期利润。所以从长期来看，应该划归投资范畴。

比如，当销售把费用用于与客户建立长期的关系，这笔钱今年花出去，会为明年的客户关系打下更深的基础，那么这就是投资。而对于研发的投入而言，在大部分情况下，当期很难产生结果，那么这就是对明年，甚至更久远的未来的投资。如果今年不做研发投入，明年就可能没有产品卖，也就是明年才能够产生结果，不影响当期利润，这种投资的影响是长远的。对这类费用或者投资的结构要进行合理的匹配，追求短周期与长周期的平衡。

在费用中心的分享上，很多企业容易走入误区，比如，将节省下来的费用用于分享。这其实是一种败笔，是上下合谋地扼杀企业的未来。正确的做法是，把这类费用当作投资来管理，用未来分享的方式，与股权去联动。

评价机制主要的判断标准是有没有达到目标。比如关键任务有没有达成目标？关键资源有没有实现升值？关键流程有没有达到效果？这是要评价的内容。需要强调的是，在评价机制当中，要关注的基本点是，越往基层越要有评价过程，越往高层越要有评价结果。

很多企业的误区在于，比如工人拿计件工资、业务人员拿销售提成，这实际上是在评价基层人员的工作结果。但是如果我们仔细分析就会知道，业务员能卖出多少产品、创造多少销售额，这事实上与个人努力是不完全相关的。产品的优劣不由他决定、交付的周期也不由他决定。而对于工人来说，他的工作目标，要完成多少件产品，取决于销售的量。市场越大，他的产出就越多，市场萎缩，他的产出就要减少。所以，对基层人员进行结果考察，并不利于他绩效的提升。

很多时候，对结果承担责任的往往是高层，因为只有高层才有资源整合的能力。比如，只有到了很高层面，他才能够组织产品和销售的对接，以达成所期待的结果。而对于基层来讲，最重要的是在过程中实现要求。比如销售人员，他的每一个动作都是按照业务的要求去做的，工人的每一个运作都是按照操作规范执行的，那么他的工作就是合格的。所以，对于基层而言，要尽量评价过程，而对于高层则要尽量去评价结果。

同样，越是新业务越要评价结果，越是成熟的业务越要评价过程。原因很简单，对于新业务来说，由于所有人都不熟悉，所以无法规范流程。规范的流程是操作人员在过程中反复试错的结果，如果把过程管死了，其实并不利于他的探索、他的应对，也不利于他形成经验。对于成熟业务则不一样，我们既有丰富的经验，也有规范的流程，应该按照什么样的动作去做，会经历哪些阶段，所有人都了然于心，是一个规范的业务。

如果一些工作人员违反了这些规范，或者没有按照过程的要求进行，或者他的发挥极不稳定，那么逐步会把我们的优势消耗掉。所以，对于基层人员，一定要管理好过程。

但是在现实中，很多企业都做反了。他们认为，成熟的业务，大家都熟悉、都懂，所以不用管。而对于新业务，老板不放心，所以要经常听取汇报。在不断听取汇报的过程中，一些原则性的东西丧失了，比如缺乏预算，然后业务的规范性也丧失了。所以，对结果的评价也是笔者认为的评价的关键点。

3.领导的责任在于唤起员工的责任感

在华夏基石的一次内部小型论坛上，我们讨论了对领导的定义，讨论了领导有多少种类型，以及什么是中国企业有效的领导。最重要的是，我们讨论了领导在企业中应当承担怎样的责任。

德鲁克认为，领导最关键的责任是唤起员工的责任感，要让员工认识到，他要对企业的目标承担责任。比如，企业如果认为客户是重要的，那么这个员工就应该对客户承担责任。企业认为哪一个环节是重要的，员工就要主动为这一环节承担责任。

有责任的员工和没有责任的员工区别是很大的。笔者去过很多企业，家家都要学习华为，人人都要成为奋斗者，所以，就做出了“996”规定，要求员工早九点上班，晚九点下班，一周工作六天。很多企业效仿互联网公司，夜里要灯火辉煌，大搞加班文化。但是，这些都是奋斗者精神的表象特征，问题在于超时加班导致成本上升，员工也筋疲力尽，而最终的绩效结果并未产生。

我们再回过头来看华为，以奋斗者为本的理念并非一开始就有。在奋斗者这一概念还没有产生的时候，任正非就明确说过，那些负责任的和管理有效的员工是公司最大的财富。所以事实上，华为在奋斗者概念提出之前，他所强调的是员工负责任。有责任和没有责任是不一样的，前者在“8小时以外”也会想着公司的事儿，他对他所承担的责任是有长期监管、长期思考的心理预期的，当变化发生时，也有随之调整的动力与能力。但是，如果没有责任意识，事事都需要公司来安排，对公司来说，管理成本则大大增加，工作效率无法提升。

有人说：“我要建立一个奋斗者机制，行不行？”笔者认为，这种责任很少能够通过机制来实现，单靠机制是牵引不出奋斗者的。机制对奋斗者的成长有利，但是更重要的责任是领导。

领导如何唤起员工的责任感？笔者认为有三点。

第一，每一个能够唤起员工的领导都能够描述未来。很多时候，员工的热情并不是唯一由利益来引导的，主要是受到领导所描述的未来的吸引，并被唤起了斗志，从而愿意加入到这个团队中来。在小米，大家都很乐意互相交流内部的故事，从中我们看到，小米的很多机制也是粗放的。比如，他们下达任务的时候，也不是事事都有明确的机制，但大家的热情恰恰在于有共同的理想，在于对未来期许。做企业，一定要有远大的志向和宏大的追求。雷军的魅力就在于，他有唤起这些人责任感的能力。他的下属评价说，雷军能够让一个财务投资人去操创业者的心，并且收入还不高。这恰恰是雷军对未来描述和牵引的力量，他吸引了一批人来跟着他一起去改善世界，这是小米的梦想。

团队的兴奋度不是机制刺激出来的，而是受到了理想的牵引。所以，领导者要擅于描述未来。

一家顾问企业的老板有骨干员工离职的困扰，笔者帮助他寻找原因，发现尽管这家企业的发展很不错，而他的员工要去的那家公司却不见得有很好的未来。但是，那个公司的团队非常活跃，他的老板也是那种有特别魅力的人，能够把大家调动起来。一个很沉闷的人，进入到某家公司以后，居然可以完全被调动起来，是受到了氛围的感染。要说明的是，笔者不赞成所有的公司都要制造像传销组织一样的激励氛围，因为这种氛围或许带有迷惑性。所以，时间也许会证明，这个员工跳槽的选择并不明智。但是，老板通过描述未来对员工热情的呼唤依然具有很重要的作用。

第二，每一个想要呼唤员工责任心的领导，都有成就下属的勇气。下属有成就感，并为自己感到骄傲，他的工作具有快感，就会有责任心，容易被自己激励，进而形成自驱力。笔者一直认为，那些分配机制的作用是牵引，而不是激励。机制做不到激励，因为这是领导的职能。真正的激励是领导的职能，而领导对下属的激励是无形的。

德鲁克说，到目前为止，管理学没有得出如何激励员工的结论。那么，如何激励员工？就是不打击员工的士气，让他们有成就感。很多时候，领导人尽管有一定的水平，但也难免存在一些误区。很多领导愿意给别人以恩惠，但同时会让人觉得欠他人情。

我们不妨想一想，作为一个普通人，你愿意和你的债主每天相处吗？还是宁愿与向自己借债的人在一起？答案一定是后者，因为相对来说，这样才能令我们产生优越感。所以，很多时候，领导总是希望单方面给员工以恩惠，甚至不惜用种种手法故意降低员工的价值，然后再去给他以超越价值的奖励，似乎这样就能够实现激励。但事实上，如果员工感觉不到付出，这时候的激励反而会滋生被动的工作。而如果在给人恩惠的同时，能够让他感觉到自己贡献，他才能够在二者之间寻找到良性的互动。

第三，一个真正懂得人性的领导者，要善意地示弱。一些老板的误区是，他总是希望把自己包装成为完人，让人感觉自己更高明、更英明。但是常识告诉我们，人们并不愿意长期同一个处处比自己强的人相处。人性都是不愿意处处被否定的，尤其是被别人的行为否定，这是一种不友好的体验。领导人能否成事，不在于自身的能力有多强，而在于有多少人来帮助你。所以，一个真正懂得人性的领导者，要善意地示弱，要主动去调动下属的责任感，而不是处处显示自己，把自己包装成为完人。

从这一点上看，彭剑锋老师就是一位人性大师，特别擅于鼓励人。尤其在我们刚入行的时候，他特别擅长发掘下属的优势，赋予我们自信。在这种被激励的状态下，人的自驱力会发挥很大的能量。

4.管理可简化为PDCA（戴明循环）

P是计划，包括目标与时间；D是执行；C是检查，要检查执行过程有没有遵循既定计划的目标和方向；A是纠偏，要建立纠偏的机制，对检查出来的偏差，要找到纠偏的措施，从而制订新的计划，形成新的循环。PDCA就是著名的戴明循环。

而日本人认为，PDCA过于复杂，对管理要更加化繁为简。所以，他们将这个循环简化为三个环节，即PDS。PDS的过程视检查和纠偏为一体，是回头审视一个计划的执行是否存在偏差，思考如何调整的过程，并根据调整来执行新的计划。

企业的内控就是由无数个PDCA发展出来的。在企业的管理当中，要有几个重要的管理循环，有基于提高客户价值的循环。企业如何改善和实现客户价值？这不是一个被动的过程，而是要检查它、改进它，以期达成客户价值的最大化。

具体地说，怎样提高客户价值？比如，一个企业设计出来的产品和服务，实际上是指企业的开发流程。开发流程是从客户需求出发的，企业需要做的是对它进行定义，实现这一需求的价值。当产品被设计出来之后，还要呈现给需求端，由他来进行检验。

制造和生产、交付的过程也是一个戴明环。当客户把需求的订单提交过来，企业内部就要对生产的组织过程进行审视，检验产品品质、交付周期是否达到了客户要求。

在客户价值循环中还有一个戴明环是客户服务。在服务客户的过程中，对可能出现的问题，是否有解决的预案，如何发现问题，如何解决或改善问题。还有，如何升华客户关系；试图以怎样的方式与客户建立关系，并打造持续交易的基础；客户怎样认知你等都需要在企业内部，采用一系列的功能去实现。比如，企业希望借助于品牌获得信任，希望通过种种沟通的方式，让客户了解自己的品牌。那么在沟通之后，需要回过头来检验这个过程，看看自己所定义的与他所理解的是否一致，这也是一个循环。那么，所有这些循环都是基于提升客户价值来建立的。

与客户价值循环并列的还有一个很重要的PDCA循环，就是基于股东价值的循环。企业要存续下去，必须围绕着股东价值进行管理，必须提升股东价值。股东只有感知到企业所提供的价值，他才愿意继续成为你的股东。比如企业的市值管理，包括企业的战略目标管理，或者说平衡积分卡管理，它为什么要从四个维度来衡量企业的战略是否成功？因为，当企业处于这四个维度的平衡点的时候，企业的可持续价值是最大化的。它其实是企业的顶层目标，是围绕着股东的价值去经营的结果。

那么，目标管理又如何实现呢？比如计划预算过程、目标管理过程、战略绩效管理过程等，无一不是围绕着实现股东价值来进行的一个又一个PDCA循环。它们的过程也并不复杂，无非是在目标管理的过程中，如何实现目标、如何发现并纠正偏差，是用考核的方式去调整，还是进行重新制订，这都是PDCA的循环。

此外，与客户价值循环和股东价值循环同样重要的还有基于员工价值的PDCA循环，这也是同样重要的内容。企业要围绕员工提升价值，提高他的才干与能力去管理，其最终的目标是让员工成为一个最重要的资源。那么，企业可以让员工设定自我成长的目标，然后通过引导与培养，辅助他完成这个成长。其中，衡量某人有没有按照要求去成长，其实是围绕着客户价值判断的。如果员工实现了价值成长，他创造财富的能力也会所有增加。这时，再辅以机制的支持，就形成了一个PDCA循环。

以上是具有代表性的几个PDCA循环。

那么，在管理中要遵循什么原则呢？

我们说管理最重要的是管住经营的要害环节，即基于业务的提高、经营的目标，要衡量其中有哪些关键的资源，要做出哪些关键的活动，做到关键任务有人盯、关键活动有人管、关键资源有人看。这是建立PDCA循环要遵循的三个基本原则。

然后，这其中所有的任务、资源、活动，都可以由一个又一个的PDCA循环来构成。因此，我们说管理是简单的，就是说，尽管能够认识到一些管理的常识和原理，也能够在某种程度上去落实，但是有很多企业做得不足的地方恰恰是形不成闭环。失之毫厘、谬之千里，很多时候，对老板下达的任务，下属没有回馈，闭环无法形成，管理自然无效。遗憾的是，很多企业都忽略了这一点，也就是说，管理的无效恰恰是因为忽略了这些基本的常识。

很多企业表示要学华为，也要做一个“基本法”。听说了《华为基本法》的“六君子”，就到处想办法请彭剑锋老师们去做咨询，期待通过一部“基本法”的建立，实现企业的自我超越。但是，管理最基本常识的第一条，就是企业所做的每一件事，最终都要形成PDCA闭环。很多企业的实践也证明，这一过程至关重要。尽管这是一个常识，但是仍然有很多企业没有做到。