1.市场对增长的影响

产品或服务市场的规模对增长产生着深刻的影响，著名经济学家张五常说经济学就是六个字：需求、成本、竞争。需求绝大多数时候受成本、竞争的影响。一般来说，低成本能启动大规模需求生成，竞争从某种程度上也能造成需求规模的扩大。当年杜邦公司就是走这个路子，发明一个新材料，只要收回成本后，就授权给几个竞争对手生产，大家一起创造出更巨大的应用市场，很多的市场应用是出乎意料的。

此外，竞争能有效地降低成本。智能苹果手机一开始卖得那么贵，每台手机赚的都是暴利。小米手机看中了这个机会，它价廉物美，促进了智能手机需求市场的大规模出现。新技术要突破市场，降低成本非常重要，克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中也特别强调这一点，他做出了一个量化的结论：新技术要实现对其他技术的颠覆，至少要降30% 的成本。

很多新东西一出来就谋求暴利，卖得太贵，因为暴利的诱惑，其他的逐利者很快会进来。有时供应商的傲慢也导致了自己失去市场优势，给了竞争对手和新创企业以巨大的机会。当时通信业“七国八制”，国外通信设备巨头非常傲慢，先打款一年后才能提货，并价格昂贵。华为抓住了这个千载难逢的机遇发展起来，并使得自己这个后来者迅速地超越前者，傲慢最终导致了早期垄断者的衰退。所以，必须告诫那些现在业务正处于鼎盛时期、市场在握的企业，千万不能傲慢，傲慢就是给竞争对手以可乘之机。

如何判断市场何时启动？这里面需要很多配套体系，它是一个系统工程。比如新能源汽车行业的启动为什么这么慢？因为它需要的配套体系太多了，这些东西要都跟上，产业才能爆发。手机、计算机的产业都是同样的道理，都是一个系统，缺一不可。西方把这叫作广角镜战略。以新能源汽车为例，如果大家都开着它上下班，那么上班前和下班后都是充电的高峰，这对电网容量和充电桩设备的要求就很高，这就要求储能市场要具备较高的技术应用水平，这些技术条件都得到很好的解决后，行业的爆发才具备了必要条件。

2.影响增长的另一个因素是渠道

企业要研究如何借助社会资源，如何构建迅速抵达客户的方式及调整价值流的粗细。

当年我在美的做文化时，跟他们讨论“一个伟大的企业是不是应该帮助供应商也发展起来”的问题。我问他们：有没有供应商是你们美的培养起来的，供应商也发财了的？后来大家就明确了一点，不能压供应商的钱，到年底美的的财务说这80多亿元压1个月，我们就能多得多少钱，说这话的人结果被老板骂了，老板要求财务抓紧给供应商付款。

如何对社会资源、销售渠道很好地加以利用？如果销售渠道太细，不能接触到广泛的社会资源，业务发展就很慢，就很难做起来。现在的市场竞争日趋激烈化和多元化，一般的企业如果对产品不是很有把握，各方面不是很占优势，就去市场上招商，机会就不是很多，一般情况下很难做起来。除非你的产品特别牛，投放市场后消费者特别喜欢，经销商铺货以后都能赚到钱。

包政老师所说的营销的本质，从企业→经销商是大规模分销，从经销商→客户是做深度分销，从企业→客户是社区营销。TCL请包政老师做咨询，拟定的战略是速度抗击规模，这个战略思想源自日本企业给包政老师带来的启示，如卡西欧以快速竞争超越了夏普，娃哈哈的鼎盛时期也是用速度抢占市场，全国迅速地大规模铺货，让竞争对手无暇应对。

各种营销模式的目的都是为了使价值流迅速地抵达客户，如果做不到这一点，你的规模就做不大，业务规模受限，就不能顺利发展起来。

渠道的变迁使得渠道力量空前增大：传统零售是技术引领生产变革，生产变革引导消费方式变革，新零售则是以消费方式逆向牵引生产的变革。

在移动互联网时代，整个零售领域危机的来源，是技术力量的崛起和新增客户（人口结构的变化）消费习惯及购买力结构的变化，年轻人不再喜欢光顾百货、传统店铺了。

3. 要素市场对增长的影响

要素资源包括原料、人力资源、资金、关键设备、关键资源、关键部件或元器件等。大产量需要具备大规模原料的可得性。比如，为什么中国的茶叶市场做不大？一旦强调产地，就意味着市场做不大。产地就是空间的竞争，好茶叶要符合土壤、温度、气候条件等的特定因素，产出一定是有限度的。杭州当地的茶叶出产其实不多，现在要供应全国客户，产能怎么能够达到要求？小罐茶之类的高档茶品现在也很时兴，但如果产能不断扩大，标准控制不住，就要作假了。

消费和资源之间就存在这么一种关系：一个好东西出来了，如果大家都想要，都要享受，资源就不够了。

要素资源对增长的制约，另一个突出的例子是三星、英特尔、台积电这三家垄断了EUV光刻机（极紫外光刻机，荷兰ASML公司一年生产的台数有限），尤其是三星公司，它们控制了关键设备，让中国半导体产业落后一大截。这不像别的技术，你可能还有去偷师和赶超的机会，微电子技术你去看也看不会。

制造业的核心竞争力一定包括：设备和工艺。最有竞争力就是自己能研发生产关键设备，如果没有自己的设备制造技术，那就没戏了。机器人产业现在是日本控制着，它掌握着关键技术。虽然计算机时代和移动互联网时代日本都没有跟上，但它赚的钱可不少，因为关键元器件技术被它控制住了。日本人擅长做精密的小东西，精密的元器件就做得很好，精密工艺是它的核心竞争力。

4.管理能力、风险/不确定性对增长的影响

管理能力实际就是把要素资源组织起来为客户创造价值，实现组织目标。现在企业的经营场景不同了，组织理论也在进步。过去包政老师常讲组织的核心在于效率，在于聚焦。那么现在，组织的适应性也很重要。

现在企业文化都在面临挑战，大家都在思考：到底应该统一于价值观，还是统一于使命/愿景。价值观过于整齐划一的话，又应如何适应多变、多元的客观环境呢？

对相对确定的产业，你可以讲价值观的统一，但一定还同时有一批人，他们的价值观不能统一。怎么理解这个不统一？其一是行为可以不同，但要保持一个底线；其二是价值观要服从于使命/愿景，用愿景去牵引新的事业。正如彭老师所言，小人物要做大事业的时候到了，如果还抱着整齐划一的价值观，组织可能就死得快。像阿里巴巴、腾讯这种企业，保持活力是它们制胜的一个重要因素，活力就是适应性。