客户的购买价值由各种产业价值链组合而成的一体化产品和服务所构成的体验经济，推动着企业进行产业价值链横向整合型的营销模式升级。究其原因，一是市场竞争日益激烈，产品功效和应用范围延伸。各个行业间界限逐渐被打破，在一个大的概念范围内，行业之间早已是你中有我、我中有你。很多时候，我们很难分辨一款产品应该属于哪个行业。例如，药妆既是日化用品，又是医药用品。二是新型消费群体崛起。他们的消费需求已经扩散到越来越多的领域，对任何一款产品的需求不仅要求满足功能上的基本需求，还渴望体现生活方式、个人价值、自身的品位，奢侈品的购买就是如此。

产业价值链横向要素驱动的营销模式升级就是企业针对同一客户的系统需求，整合横向产业价值链上的营销关键要素，以形成客户价值最大化的产品和服务系统解决方案。

这意味着企业可以通过联合、收购、兼并等方式，整合不同产业价值链的同业公司或竞争对手的核心营销资源，扩充产品和服务，使产业之间、企业之间、业务之间、组织各个模块之间，不再是封闭式系统，不再是传统产业价值链上、建立在严格分工基础上的分工组织体系，而是一个开放式的、相互融合、相互包容的商业生态系统，你中有我、我中有你，是无边界的组织。

在营销思维模式上，实现了由产品中心向用户中心的转移，建立更有效的运作体系，形成基于客户价值最大化的系统解决方案，真正确保了以用户为中心的营销理念。因此，无论是消费品行业还是工业品行业，营销模式创新升级要求企业从横向产业价值链角度审视营销模式构建的核心要素（如图5-5所示），并有效整合、形成系统解决方案，从而完成营销模式升级。

图5-5 产业价值链横向整合升级营销模式

消费品领域的营销模式升级

在消费品领域，横向要素驱动的营销整合常常体现为跨界整合营销，跨界营销的实质是企业对消费群体细分的改变。市场竞争的背后是产品同质化、市场行为的模仿化和竞争的无序化等，迫使企业由过去关注企业更多地转向关注消费者。因而，整体市场和消费者的细分方式突破了传统的按年龄、收入或地域特征进行划分的营销惯性，改为按照生活方式、学历、教育程度、个人品位、身份等深层次、更精准的指标定义和解释消费者。

互联网时代无组织力量的出现推动了这种趋势，他们通过微博、互联网，一夜之间能将几十万人，甚至几百万人聚集在一起，而且大家有共同的追求、共同的目标。实际上，这也是组织，但是和传统的组织概念不一样，对不同产业的消费者而言，可能是基于生活方式共同作用的，无边界、非正式的新兴组织能量。这种组织能量所爆发出来的力量，是我们始料未及的，跨界营销就是来源于共同的目标消费者之间的整合营销。

当一个优秀的品牌找到了互补性的品牌，通过多个方面诠释目标群体特征，就可以形成整体的品牌形象，产生更具张力的品牌联想，特别是互补性品牌之间，更容易产生品牌联想。跨界整合营销可以在产品上、渠道上、推广上进行，根据不同行业、不同产品、不同偏好的消费者之间所拥有的共性和联系，把推广元素进行融合、互相渗透，彰显出一种新锐的生活态度与审美方式，并赢得双方具有相同目标的消费者的好感，发挥出“1+1＞2”的协同效应。

微软与英特尔公司早期建立的“Wintel联盟”就是一个典型的例子。当微软占领了操作系统市场，而英特尔公司控制着CPU市场，随着英特尔公司CPU的不断升级换代，微软公司的操作系统也不断更新。消费者要使用新的操作系统，就需要更换其CPU，这就使微软与英特尔公司双方互惠互利，共享市场、共同成长。

新兴企业拥有新的产品概念，顺应了消费群体的消费趋势，符合消费者的需求。对老牌著名企业来说，需要满足需求不断变化的消费群体的心理，满足消费群体尤其是青少年群体的“新、奇、特”的心理。所以，在很多行业，新兴企业和老牌企业合作的跨界营销就产生了。

可口可乐的跨界整合推广模式创新

可口可乐和天联世纪《街头篮球》游戏在广告和促销方面的合作堪称经典。2005年底，《街头篮球》游戏正式问世。开始，可口可乐和天联世纪合作开展了“金盖促销活动”，让消费者通过饮用可口可乐，赢取《街头篮球》的虚拟装备。随后，天联世纪将在全国20多个城市举行“街头篮球联赛”，可口可乐是其赞助商。

目前，《街头篮球》的注册用户已突破300万人，且同时在线人数已超过30万人。如此庞大的用户平台，给可口可乐带来的将是更广泛的消费人群。与此同时，可口可乐也通过其户外广告等平台，将其所拥有的部分资源给天联世纪。可口可乐与天联世纪合作后，只要该游戏在线人数超过30万人，可口可乐将每月支付给天联世纪150万美元作为赞助费。

天联世纪通过跨界合作，迅速提高了用户群体规模和营业收入，获得了游戏销售以外的收入，而可口可乐也进一步提高了在青少年群体中的销量和品牌美誉度。

产品相互融合的跨界营销模式，要求合作双方对产品的设计追求一致的美感、力求极致。双方都面向一个类似的消费群体，宣扬共同价值，以及卓尔不群的用户体验等。

奔驰和阿玛尼的“贴牌”合作创新营销模式

奔驰与奢侈品的合作亦是典范，尤其是与著名意大利时装设计师乔治·阿玛尼的完美合作，更是将跨界营销模式提升到一个全新的高度。

该合作开始于2003年秋天的米兰时装周。在2004年的巴黎车展上，奔驰展示了由乔治·阿玛尼设计并赋予了个性化特色的高级特别版CLK敞篷跑车。这款阿玛尼版高级CLK敞篷跑车，采用暖砂色系的特殊油漆和高品质内部材料，使这款车散发出豪华、动感和阳刚的气息。

　　公众对这款车的热烈反应让合作双方意识到，仅仅将它摆放在展厅中绝对不是一个好主意。于是，他们决定限量生产100台乔治·阿玛尼CLK敞篷跑车，“用最好的材质和特殊的涂料，并且能够按照顾客的喜好定制”。当然，仅有这些还不够，乔治·阿玛尼对内饰、车身色彩的处理和细节设计才是这款车与众不同之处：浅砂石色的亚光车身，棕色马鞍皮革结合灰色三维纺织面料的座椅，做旧处理的金属部件和散布在各处的黑色操控按钮。这样的搭配表达了这款车最初的设想：高雅、精致、不易过时。

乔治·阿玛尼本人成为这款车的第一个拥有者。新车融合了阿玛尼的“少即是多、注重舒适”的设计哲学。乔治·阿玛尼说：“我们很快就找到了共同语言。我看到梅赛德斯—奔驰如何将我的设计理念变成现实，并且极为注重细节，这简直太吸引人了。”

当合作双方发现，基于渠道的共享进行合作，能在价值创新或效率提升上达到客户价值最大化时，就产生了基于渠道的跨界营销。渠道跨界在以渠道和终端为核心的行业里应用十分广泛， 如创维和华帝合作互相扩大影响，互相借助对方的资源，在三、四级市场进行了营销渠道的创新，共用渠道。在华帝专营店展示和销售创维彩电，创维的渠道销售华帝的产品，双方还联手在这些城市开展团购等活动。

獐子岛跨界其他行业、渠道，创新升级营销模式

獐子岛渔业以原产地战略为轴心，定位为以消费者为导向的渔业食品公司。在某种程度上，得天独厚的海域优势支撑了獐子岛的发展。“靠海吃饭”的特性决定了其战略走向，然而，当资源日渐稀缺时，过去的那种无品牌销售模式必然会影响公司的毛利率。2008年，獐子岛借道春季糖酒会，开始了“跨界营销”之旅。当许多人认为此次尝试会以失败而告终时，糖酒副食品渠道商表现出来的热情使所有的质疑消弭于无形。

獐子岛对跨界营销如此执着的另一个原因是团购渠道和餐饮渠道。董事长吴厚刚的目标是将獐子岛打造成渔业的“茅台”。在茅台的销售收入中，大约65%来自团购、餐饮两大渠道，它的同行——泸州老窖占比更高，高达85%，五粮液的占比也达到了60%。“天天吃鲍鱼、海参、扇贝的人，通常与喝茅台的人是同一群人。”“这部分人通常拥有一定的权势，习惯接受宴请和送礼。”

这是中国独特消费环境中的现象，但其背后隐藏着巨大的商业机会。在吴厚刚眼里，茅台与獐子岛在品牌属性上同处一个层面，同是原产地品牌、同样定位高端、同属上市公司，而且目标消费者也高度一致。

因此，团购经销商是酒业市场最有话语权的一群人，他们甚至可以要求生产企业量身定制产品。对像獐子岛这样定位高端的海洋食品企业来说，这些酒业的团购经销商无疑是最佳的合作伙伴。而对这些经销商而言，经销獐子岛的海洋食品也是水到渠成之事，销售獐子岛的产品不过是在向客户推荐产品时，多增加了一个产品而已，只要关系到位、利润足够高、产品品质足够好，销售就不是一件难事。更何况，獐子岛拥有其他渔业企业无法替代的核心优势。

“獐子岛39度纬度的地理位置和环境，决定了它的海参、鲍鱼、扇贝是中国最好的，而且上市公司的背景让其品牌极具号召力。”在2009年糖酒会上，一位与獐子岛签约的经销商这样说。

在渠道方面，獐子岛与餐饮名店进行广泛和深度的合作，在餐饮名店设立獐子岛海珍坊包间。除了确保海珍品及时供应外，包间将按照獐子岛的统一风格装修。这里不仅是顾客享受獐子岛海珍大餐的场所，还是购买獐子岛海珍礼品的VIP购物平台。

此外，獐子岛不断加强加盟商队伍建设。2010年，獐子岛国内的加盟商数量为500余家，集中在30个省、自治区、直辖市的60多个重点城市。

工业品领域的营销模式升级

在工业品领域，由于技术的复杂性和客户购买的相对理性，横向营销要素整合更多地体现为，提供针对客户全方位的产品和服务的系统解决方案。同时，还包括部分纵向产业价值核心营销要素的整合，对企业整合的能力要求也更高。

陕鼓动力的横向产业价值链营销模式创新升级

陕鼓动力于2003年发起成立了由56家相关配套企业组成的“陕鼓成套技术暨设备协作网”联盟，包括西门子、美国爱姆森、GE等世界知名的行业内企业，以及一些核心配件生产厂商。

该联盟基于对产业价值链和配套资源进行优化整合管理，强化了为客户提供系统集成和系统服务的能力，使陕鼓动力的核心配件生产厂商成了“陕鼓动力的车间”。而对一些非核心的设备进行外包：一方面，提高了效率；另一方面，把下游客户、配套设备商和工程实施方关系的项目管理任务从客户手中转嫁过来。

陕鼓动力通过整合，掌控了主机及核心零部件的加工、产品总装、试车等环节，而且这种核心能力又使陕鼓动力始终处于整个产业价值链的核心。同时，那些协作商除了要向陕鼓动力提供配套设备和零部件外，还需要会同陕鼓动力的售后人员解决安装、维修等问题，或者进行单项业务的外包工作，如机床设备维修就完全外包给中国机床总公司。

这样，陕鼓动力的技术核心地位和掌握的资源优势，使协作方与之形成“一荣俱荣、一损俱损”的利益关系，目标利益一致。这种模式，使陕鼓动力从企业个体的单打独斗变成了多个产业价值链联盟的集团军作战。在产品扩展方面，陕鼓动力通过收购上鼓等，使自身以冶金行业为主导市场，横向向石化、空分、通用环保、电力等专业市场拓展。同时，陕鼓动力没有局限于产品本身，凭借自身的信誉，联合多家银行为多家用户的多个项目提供了融资服务，增强了市场开拓能力，也提升了盈利能力。

陕鼓动力采用横向整合相关企业联盟、并购竞争对手和跨界资源的形式，使企业在市场饱和与产能过剩同时出现，以及企业劳动力和综合成本持续上升的当下，既保证了企业自身内部的核心优势能力、降低了成本，又保证了外部市场的份额。

总之，横向营销要素整合，促使营销模式升级，解决了品牌单兵作战易受外界竞争品牌影响而削弱品牌穿透力、影响力的问题，也解决了品牌与客户多方面的融合问题，帮助不同行业的企业或品牌跳出本领域，基于消费者打价值战，在越来越激烈的市场竞争中寻求共赢。横向整合对企业在营销能力上提出了挑战，企业以往的营销战略，只需要考虑使用好企业自身的资源，而现在，企业需要考虑如何通过战略上的修正，在与合作伙伴的互动中，获得资源利用上的协同效应。