案例4-1：冰火两重天，市场思路决定出路

成长型的市场，表象就是货物销售自如，不用销售人员花多大的力气，就能做得令公司满意，月月年年市场都有增长，经销商的积极性也非常高。成长中的市场，很多人以为管理简单，很好做，其实，管控这样的市场，要把事情做好，要花很多的心思。

成长中的市场，有一定的销售基础，并且销售额在迅速扩张，好比一辆快速奔跑的马车，前进速度把握得好，驾驭得当，市场一日千里，速度把握不好，在高速成长过程之中，车翻人亡，市场潜力两下耗尽。市场在快速增长的时候，应该紧紧抓住这个有利的时机来好好把业绩向上猛推一把，但是很多企业，很多销售人员，没有好好把握这个发展的势头，有的是错失了发展的良机，有的甚至是把事情办坏了。下面，我们拿一个我观察了五年之久的两个市场，看这家公司的两拨人马是如何操作这个市场的。

案例背景

我们例子中的这间快速消费品公司，在业内很有实力，产品质量也是响当当的，这给我们提供了很好的分析基础，排除了其他因素对市场的影响。这间公司在江苏和浙江两地同时起步，公司派驻员工也几乎是同时的，做到现在，江苏市场的销售额在第三年已经达到了2个多亿，是浙江市场年销售额的两倍，这中间有许多的因素存在，但是最重要的一点，就是如何对待成长中市场的两种不同态度和市场操作手法的结果。这个例子很具有典型意义。

江苏，浙江这两个市场起初销售额也相当，都是一年一两千万元的销售额。看上去两班人马做的工作都是一样的，卖的产品也是一样的。但是，其实有很大的不一样。

两种策略，两种结果

由于市场成长比较快，江苏市场的销售人员就开始动脑了，公司任务年年增加，我们如果销售增长得太快，那么，明年可就完蛋了，任务可能完不成，不仅给公司的人骂，还可能在经济收入上也会受大的影响，但是，也不能控制着不发货啊。于是他们开始动脑筋了。浙江的销售同事，也面临着同样的问题，他们也看到销售额像雨后春笋一样不停地增长，他们也坐不住了。

江苏的销售人员是这样做的，为了使这个增长的势头能慢一点——因为销售任务眼看就解决了，时间才过了七个月，全年的销售额已经完成了。他们为了不增长得太多，为明年留一点后劲，于是，他们开始控制经销商的数量，公司规定，每个地方是要找两个以上的经销商，他们就尽可能只找一个，由于销售额上去了，公司也没有再说他们什么。

有些地方经销商打电话过来，想经销公司的产品，他们跑过去看一看，先让家从临近的地方拿一点货，由于货走得非常快，加之经销商也比较少，所以经销商的加价率也比较高，毛利高出行业平均水平许多。另外，他们为了防止个别经销商销量冲得太快，还严格管控市场价格，使经销商都维持着一个比较高的毛利水平。由于整个江苏利润都比较高，所以，他们为了控制市场价格，还严防上海、山东、浙江冲货进来，保持市场价位稳定，具体做法是在省界附近开拓经销商，并且要求这些地区的经销商密切注意外省货物窜入，同时注意与邻省销售同事密切沟通，共同防治窜货。由于经销商积极性都比较高，加上公司每年要求每个办事处要推一点新品，于是，他们就选择了几个适合当地消费口味的新品，要求经销商多推，这其实是在给经销商施加一点压力，由于产品总体来讲，都比较赚钱，而且发展新品，从道理上讲，对经销商将来也有好处，所以，经销商也很乐意接受。

另外，由于销量上面没有什么压力，江苏的销售同事开始为今后做一点打算，如果这个市场以后再发展，销量的增长点会在哪里？恰好，有一家外行经销商对本公司的产品使用之后，非常认可，多次打电话来要求经销，江苏的同事想，反正也没有什么销量压力，试试外行做，效果怎么样，他们开始尝试一下，这个经销商是否能打开新的思路。临近年关，他们都放慢了发货的速度，要求经销商整车皮才发货，刻意提高了门槛。所以，整个市场上面，货物总是处在一个半饥半饱的状态，所以市场上批发价和零售价坚挺，各级渠道成员都有很好的销售利润，积极性非常高。

我们再来看一看浙江的销售人员是怎么做的。

由于市场增长得比较快，他们到了第一年七月份，销量已经完成一大半了，所以，他们觉得没有什么压力，浙江的风光也好，所以他们的时间都花在休闲上面了，时不时也到市场上面去走一走，就是和经销商一起吃吃喝喝，他们认为，这就是搞客情，客情搞好了，销量也就有了，他们平常所做的工作，就是发发传真，打打电话，把经销商发到公司的订单填到另一张纸上，再传给公司就完了。日子过得很滋润。临近年关，他们还交代个别经销大户，发货不要发那么急，留一点到明年再销售。

时间很快就过去了，江苏和浙江市场的销售同事们，都超额完成公司下达的任务，大家非常高兴，公司也对他们所取得的成绩进行了表彰，不用说，两班人马都得到了一大笔奖金，同时，公司如大家所预计的那样，在第二年加大了销售任务。

于是，两班人马同时都大叫惨啦惨啦，这下可怎么办呢？

第二年，两极分化渐显

江苏的销售同事，过完年，回到市场之后，首先是从空白的市场入手的，这些空白市场，是以前规划之中刻意留下来的。把空白市场开出来，不论是否有再分销，销量增长马上就有了；对于市场潜力较大的市场，增开一家经销商；对于推广不利的经销商，做了相应的调整。另外，在进一步巩固拳头产品的基础上，加大对新产品的推广。市场价格管理方面，还是实行得严格管控。在这些扎实的市场布局之下，销量潜力被充分挖掘出来了，不仅如此，还为今后几年的发展打下了深厚的基础，市场的路子越走越顺了。

浙江的销售同事，为了完成公司的销售任务，他们采取的办法，就是增开经销商。由于过去没有认真走访和调查研究市场，所以对于货物的流向，价格等等情况不了解，所以，增开的经销商在销量上去的同时，通路的利润也越走越低，由于销量的压力摆在那里，所以，对于低价冲货的情况，他们也只能睁一只眼闭一只眼。一个好好的市场，在销量潜力还没有发掘完全的时候，就过早地走向了成熟。

到了第二年年终，两班人马还是如期完成了公司下达的任务，公司发完奖金之后，照样加大了销售任务。这时，两班人马都没有说话，但是，心情已经完全不同了，聪明的你大概已经猜到第三年会有什么样的结果。

到了第三年，两个市场中销售量差距已经非常之大了。负责江苏的那位主要负责人，已经升到公司的高管，而浙江的那位老兄，已经早在几年前调离那个市场，还在中层上面苦干。

发展中市场的系统开发策略

现在，我们来把上面案例中的经验和教训来总结一下，对于发展中市场，大家往往警惕性不高，身在这个市场的销售人员也容易飘飘忽忽，认为市场的增长是自己的功劳，或是培养起其实是自大的自信，对于如何最大限度地把这样的市场管理好，大家没有研究。对于成长中的市场，应该做科学系统的规划，才能充分把市场潜力充分挖透，最大产出，在长期服务企业的过程之中，我们总结了以下经验：

增长速度稳中求快

对于发展中的市场，当销量快速增长时，无论是出于私心，还是出于对市场、对公司负责的态度来讲，都不应该让市场增长过快，而是应该摸清市场分销走向，调研市场需求特点、分析相关数据，把握好市场增长的节奏，充分把市场的潜力挖到极致。

无论是哪一间快速消费品公司，无论它是什么资本性质，都会有意无意地以销售任务完成的多寡作为衡量一个销售人员是否优秀的主要指标，由于大多数公司的管理层或是集团市场部等制定销售任务的人员，他们往往没有时间和精力一一走访市场，也没有一个科学的制定市场销售任务的依据（实际上有的公司可以通过大量的数据积累等办法来实现科学制定销售任务，如可口可乐；但是目前大多数公司并不具备这样的科学管理能力），所以他们的任务制定参照数据就是你上一年完成的情况，你完成得好，他就在第二年销售任务上加更多，即便你是超常发挥才取得的成绩；你完成得不好，他就会减一点销售额，即便这个市场的销售人员是因为无能而造成销量低的。所以，我们一定要把握好市场的销量节奏，从对市场、对公司高度负责的一面来讲，也避免因为公司给你下达过高的销量期望，而使你这样一位优秀的人才，陷入绝境，因为我们知道，在过高的市场期望下面，很多深层次的问题就会出现，比如恶性窜货等等。

拉开经销商分布密度，保持增长空间

把区域经销商分布的密度尽可能拉开一点；这样可以照顾好整个区域的全面发展，避免造成区域发展过于集中，对今后销量的提升不利。打个比方来说，就是先把骨架建好，以后销量压力大了，你就可以相应地长那一块的肉，如果只是局部市场做得好，甚至过度成熟，再去发展另一块，好像稳扎稳打，其实，操作难度非常大，因为人家看到你那里的市场利润，已经不愿意再经销我们的产品，即便是想经销的，市场潜力也是很有限，因为渠道利润低，各级渠道成员，批发，零售都没有兴趣，不如卖其他品牌的产品；如果加价率较高，成熟市场的货也很快就窜过来，到头来还是一场空，你说，谁还敢卖你的产品？

管控好市场价格体系，保持各级渠道成员有利可图

区域经理及销售团队应经常性走访市场，查看经销商出货价、二批出货价、商超零售价、传统小店零售价、特殊渠道供货价等价格指标，分析利润率，对照行业、地区、同类产品的利润率，看是价格体系是否良性，对于可能出现的价格混乱，应该一路摸索混乱源头，采取销售行政手段或是促销调节手段，及时进行规范，以保证大多数渠道成员有利可图，从而使大家对于销售我们的产品长期保持旺盛的积极性。

防止窜货和假货扰乱市场

在快速成长的市场，可能会由于各级渠道成员对于区域销售增长的估计不足，而使区域分销出现或短或长的分销区域空档，和时间空当，这个就为窜货和假货提供了生存的土壤，众所周知，这两个问题，混乱后再治理的成本非常高，所以，最佳的办法，是防止，防止的方法在前面讲到了，当然，你也可以总结和变通。

产品结构多品种，大包装调整

在成长型的市场管理中，调整产品结构很有学问，产品都有一定的生命周期，成长型的市场，显见的一个问题，就是品种结构会相对单一，这个是前期市场发展的自然选择，这时，我们需要调整产品结构，为市场以后的发展留有后劲。

推出大包装规格产品，是为了巩固前期推广的成果，保有忠诚的消费者，这个办法为稳定销售量较大增长很有帮助。而全品项销售，是在做产品渗透的工作，目的是为了分散竞争对手注意力。

远期规划市场，打下长远发展基础

成长中的市场，在走上销售正轨之后，产品销售任务往往较易完成，这时，需要利用这段难得的时间，来为今后的市场发展打下一个基础，作一个中长期的发展计划，如两年、三年或五年的市场规划，这样，这个市场在今后任务加重的时候，你也会游刃有余地处理难题。