如何能够理解巴纳德的理论呢？巴纳德意识到自己所创立的理论是多么难以理解，他承认“这个学说是难懂的，费脑筋的，抽象的，深奥的。”同时他认为不是语言的问题，表达方式没必要改变，必须要有一些概念，才能表达某些独特的事务，这都是需要艰苦研究的命题。幸好巴纳德给予我们些启示，必须克服某些思维的障碍。清除阻挡认识组织本质特征的固有思路，很多甚至是我们通常看待事物的方式，也恰恰正是这种习惯的视角，挡住了我们深入理解事务本身，往往在现象层面我们就得出了结论，很难继续深入到本质，更难再次回归现象。

巴纳德似乎提醒我们，请您给我一点耐心，体会一下我的思考，之后再进行您的独立思考。我们看看他的两个重要提醒。

思维障碍之一：传统的经济学视角。

这里需要说明，千万不要认为巴纳德对斯密等人建立发展的经济理论持否定态度，也不要认为我们写本书是在否定经济学这门学问。经济学是一门很好的学问，正如任何一门很好的学问，任何一个有价值的专业，都有其适用的空间。任何一个专业学问再好，也不可能解释世界上的一切。巴纳德的解释告诉我们，在组织理论领域，涉及组织的本质问题，有关人在组织中的行为特征，经济学并不能很好地解释各种现象。理解到这一点，也是区分管理学与经济学的关键之处。

巴纳德认真地指出经济理论过于轻易地夸张了人的行为中经济的一面。他首先承认从社会活动中抽象出“经济”方面的有用性，肯定经济学的贡献，但同时指出，“亚当·斯密及其后继者有效地建立起来的相当发达的理论对特定的社会过程（在这一过程中，经济只是某一个侧面）不大关心，而对其经济方面过于关心。除此之外，根植于功利主义哲学的纯经济理论排除了对动机的适当考察（它不同于情感和心理过程），这种极为错误的观点广为流传。所有这些导致许多人的思想中，直到现在还认为，人只是附带有一些非经济属性的经济人。”（作者序言P3-4）梅奥在巴纳德之前已经提到这个问题，巴纳德不是第一人，也是最早的人之一，明确宣布了“经济人”假设的终结，“社会人”时代的到来。

不要忘记，巴纳德提出这一观点是在1938年之前。80多年之后的今天，我们企业、各种机构的管理者处于什么状态呢？高物质刺激，低管理介入，把人片面地理解为出卖劳动力交换利益的工具，恐怕是很多企业的写照。不少居高临下的管理者放言，愿意干就干，不愿意干就走人，你还想不想挣钱了？类似的话说起来理直气壮，背后所隐含的假设是把员工视为实现经济目标的人手、工具。员工对企业家们的认识同样存在误解，错误地以为他们就是一心想挣钱，是贪得无厌的敛财者，却忽视了他们想做一番事业的决心和驾驭企业所面临的各种困难。所有这些想法都把人的动机过度简化了，它抽象掉了除了经济动机之外的其他很多宝贵内涵。太多的管理者利用简单的经济刺激手段代替管理本身，这在短期或某些方面很起作用，但从本质上讲，是在避开管理的复杂性及应有的艰苦努力，希图找到灵丹妙药一招奏效而忽视过程、缺少耐心，这使得组织几乎纯粹靠金钱维持整体性和动力，陷入一种恶性循环。

人的行为受到心理假设的影响，而人的心理是一个互动反馈机制，相互之间感觉越好就越容易产生正反馈，相互之间心理误解越多就越容易进入恶性循环。现实中，由于协作的态度、分配机制不当使得组织弱化的例子太多了，这种错误的根源之一就是把人简单地视为“经济人”。一位创业者起初分利于员工，然而有些员工无休止的要求提高工资奖金，以及某些令人心痛的行为，伤了这位创业者的心，他失去了耐心，对人的假设开始动摇，来个一百八十度大转弯，在管理举措上转而采取严苛考核的方式，重视金钱对人的控制力，经济人假设占据了主导力量。这种将人分为非A即B的两种类型，往往是控制住了一部分，同时失去宝贵的另一部分，忽视了人们行为的多样性。即使某个人的行为表现为强烈的经济驱动性，他还是存在着其他诉求。后来当数名骨干要员由于无法理解文化氛围的突然变化和束缚手脚的严格考核时，先后辞职了，企业损失很大。醒悟之后再扭转并不是轻而易举的事，心理的伤害很难恢复，心理的氛围一旦形成，极难改变，改变也需要数倍的努力。这种由于过度关注一些特殊现象、过度夸大局部而采用的反射性管理举措，经常发生在企业中，不是简单粗暴，就是放任自流，特点是一刀切，看待事物等量齐观，对细微而重要的差异视而不见。对待一线发生的各种鲜活现实视而不见。

我们如何管理知识劳动者呢？当组织中的知识创造工作变得越来越重要的时候，我们如何管理知识劳动，如何管理知识劳动者？过去我们所掌握的管理体力劳动者的方法部分失效了。这一重要命题引发人们思考，知识创造的动力是什么？是外界的各种刺激，还是创造者的兴趣？经济驱动，还是热爱驱动？我们的社会大谈创新，之前早就在谈人本管理，现实中我们到底是如何做的呢？在很多企业，看到的是拼命追逐经济绩效的短期行为，研究工作被视为满足经济利益的工具，而不是为客户创造价值的必要功能，研发人员被视为拿高薪的人手，而不是活生生的宝贵人才。在一些大学和科研机构，对研究者的考核是发表多少论文，对教学过程进行复杂的评估，使得研究者教师陷入公文履行、文山会海，疲于填写各种表格，忙于应对短期的考核要求，创造性的思路被官僚手段束缚，没有精力进行基础研究的积累。这本质上是经济人假设的结果，然而高智力劳动、高创意性工作是无法简单考核的，考核这个驱动鞭子很难起作用。单纯经济人假设不仅体现在考核与利益分配机制上，还体现在个人、企业、非盈利机构的贡献方向上，过分重视经济价值，却忘了做事业，忘了承担应有的责任，忘了自身在社会中的存在价值，产生一个个高效率走在错误方向的组织。最关键的是，一个研究者，一个知识劳动者，如果所做的全部事情，没有爱好和兴趣的驱动，没有内心的这股根本力量，又会有多少持续创造的热情？我们可以有各种借口理由，但适度考虑经济人假设的合理性很有必要，毕竟时代在变迁，人们的生活环境大不相同了，人们认同的价值观变化明显。在制造一大堆时髦词汇之前，我们有必要想想巴纳德的告诫，现实总是层层递进的，不可能堆积词汇就能够跨越现实。

鲜活的现实印证了巴纳德的担心并非多余，克服这一思维障碍还需要分享巴纳德本人的经验，“虽然我早就知道如何在组织中有效地行动，但是直到我过了相当长时间把经济理论和经济利益放在次要的地位（虽然是不可缺少的）以后，我才开始了解组织或组织中人的行为。”（作者序言P4）巴纳德所担心的或许不是组织理论是否可以独立于经济理论而存在，而是对组织的错误认识将不利于洞悉组织的本质特征，不利于社会实践，不利于管理这门独立的知识为社会福祉做出应有的贡献。

思维障碍之二：传统上对权威起源和性质的认识。

这里需要说明，巴纳德在这里的论述并不是要否定社会学、政治学和宗教学中有关权威的理论，我们写本书也不是为了否定历史上的任何有关权威起源的理论。这里只是说明，如果想要理解巴纳德的组织理论，理解他对权威等问题的看法，就需要仔细体会他讨论问题的角度。事务真正的规律，一旦被发现并不符合通常的理解，正是产生新知识的契机。

巴纳德还认真地指出，“有关国家和教会性质的长期思想史妨碍了对组织一般特性的探讨。那种思想的核心是关于权威的起源和性质。其后果是出现了防止接受社会组织基本事实的法律万能主义。任何组织理论，如果不是解释法律学说而是同它相冲突的话，就不会被接受。”（作者序言P3）

这个问题有点复杂，在巴纳德的著作中没有发现他提到马克思·韦伯这位行政组织理论的开创者。韦伯明确提出了组织权威的三种来源，包括个人权威、传统权威和法理权威，奠定了组织权力的“合法性”基础，也就是说三种权威都可以作为组织的权力基础，只不过法理权威（又译为：合理权威）是官僚组织的主要权力基础。这里我们只能猜测，一种可能是巴纳德没有关注韦伯的理论，另一种可能是语言的原因，导致巴纳德误解了韦伯的理论，他以为韦伯所讲的“法理权威”中的“法”是法律的意思，但韦伯不是这个意思，不是指国家社会环境中的法律，而是指组织中的成员认同，或者说是组织成员在契约意义上承认具有效力。

韦伯早已说清楚组织中的权威问题，但巴纳德的提醒仍然有益，他害怕人们对组织中的权威来源认识不清，对权力的性质认识不清。很多人认为一个组织的权力来源是法律赋予的，法律的力量直接就是组织中的权威力量，组织中的领导者直接按照法律行使权威进行指挥即可，这都是不够完整的认识。这种认识无法解释所有权和经营权的区别，对一个组织的管理权不由组织外部环境的法律来决定。简单讲，国家社会的法律只是组织的一个环境因素，组织中的权威由组织本身来决定。组织当然应该遵守国家法律，不能违背国家法律，但组织中的权威不直接来源于国家法律。下面还是用具体的事务来说明这个难于表达的问题。

现实中对权力的错误认识在企业组织中比比皆是。什么是民营企业权力的来源？这似乎是一个再简单不过的问题，企业的所有者几乎都会认为，权力来自于所有者，来自于董事长，谁占有绝大多数股份谁具有最后的“生杀大权”，老板自然而然是权力的来源。员工也是这么认为，在现象上看，任何一个带有职务的员工，都是上级的任命，最终归于老板的任命。正是这种习以为常的认识，混淆了法律意义上的权力与组织层面的权力概念，法律对权力的规定只是保障投资人的经济利益，这是所有权；而组织层面的权力要包括管理权（经营权），企业面临变化的环境，需要无数的决策和行动，这当然需要权力，然而行使这种权力的基础却是责任，谁承担责任谁就拥有权力。企业所有者拥有企业资产，其所有权受到法律的保障，但法律赋予的权力本身并不能决定企业的具体决策、具体活动，这种所有权仅仅是对资产权益的保障，而管理是企业的一种功能、一种活动，管理者从事一种专业化的活动——管理，管理权力的来源是工作本身，承担什么样的工作任务，这是责任，在此基础上才能谈权力。古典管理原则早就有了权责匹配的概念，不是先有什么权力，才有什么责任；而是先承担什么责任，再匹配以相应的权力。从某种意义上讲，责任先于权力。对这一问题认识不清，助长了民营企业家长制作风的蔓延，延缓了民营企业从个性权威走向组织权威的历程，结果是协作行为受到破坏，组织理性丧失，组织的力量发育不起来。民营企业很大一部分是家族企业，或者来源于家族企业，基于血缘、情感为纽带的“家文化”情节严重，并不把企业看作社会资产，而是自己家里的事物，是家的延伸。企业老板也就顺理成章地把自己看作家长，企业里有了家长也就有了权力的天生来源，因为在中国的文化传统中，家里的事由家长最终拍板，权力在家长手中。老板认为企业是自己家的，员工认为企业不是自己家的，法律对股权、所有权的规定被利用为所有者想按照自己的意志决定一切事情的法宝。这会有什么后果呢？那就是“责任落空，问题上移”，每当有重要决策的时候，下属部门经理都会先请示，坚持让老板提个意见，每当不同部门之间有矛盾分歧时，也都是推到老板面前来解决。企业里还有种现象，会哭的孩子有奶吃，但凡到了分配资源和分配利益的时候，各个部门、各级领导、各级员工归根到底就提出两句话，我们的工作缺少支持，希望上面多赋予权力，多拨款，顺便提出收入太低，希望提高收入，这些都是围绕权力在做文章，围绕被误读滥用的权力在做文章。

对权力的来源认识不全面，国有企业也有类似的例子。在一家大型公司中，我们曾经问过地区公司的经理人员，地区公司的权力来自于哪里？地区公司总经理的权力来自于哪里？回答是地区公司的权力来自于上级单位，也就是总公司；总经理的权力来自于上级任命，来自于总公司的人事任命。国有企业权力的来源为上级主管机关任命，在表面层次，没有比这更正确的回答了，现象上确实如此。由于完全可以理解的原因，实践中的各级管理者对权力的认识，基本停留在法律层面，不大理解“组织意义上”权力的内涵。在该公司的商务部，我们试图寻找他们依靠管理创造价值的宝贵经验，但在交流中，该部门经理反复强调，他们所做的工作全部是按照国家的相关合同规定办事，然后就是做一个集团总部的执行者，按照要求做事就行了，这就是工作，这就是管理。这种认识等于把各级管理者视为执行任务的机器，人的创造力被淹没，承担责任的行为也就淹没了。任何下一个层级的组织和个人，当然要按照上级的要求做事，要承认上级的权力，但同时也要认识到，自身权力的来源是自己承担的责任，是工作任务，是履行必要的职能，个人、部门、组织整体都是因为承担了责任，才拥有相应的权力。有了这一认识基础，各级管理者、各个层级的组织才有可能把关注的焦点放在工作上面，放在承担责任上面，主动做事、主动创造才能获得生存的土壤。承担责任由无数具体细微的事情构成，要求人们不断认识什么是应该做的事情，如何用更有效率的方式去工作，如何采用新的方法等等，这些都不是，也不可能是法律能够详细规定的。国企典型例子很多，当两个相同行政级别的单位合作完成某项整体工作时，一旦产生冲突，管理者的第一反应是自己单位的权威性不足，然后就去上级单位寻求支持，希望扩大权力范围，提高权力等级，而较少关注如何能够在工作层面实现更好的协作、如何通过沟通达成理解与共识。太多的企业陷入了权力博弈、内部政治过程，一些高层领导者往往被置于“火山口”，所有人、所有部门最关心的就是扩大自己的权威。这就是典型的权力中心型组织，权力是关注和追逐的焦点，协作过程中权力的作用巨大，官大一级很有作用，大领导者一来什么事情都好解决，这种长期习惯使其陷入严重的权力依赖症。

不管什么性质的企业，为什么经常提起的一句话就是“权责利”不对等？组织的上下级之间，以及不同组织之间，可以看到很多滥用权力的现象，超过责任范围行事权力，还有权威不足现象，肩负很大的责任却没有权力。现实中，太多的个人把自己凌驾于组织之上，他们认为自己的权力来自于上级的组织，来自于法律规定的权力，来自于这些外在因素；太多的组织把自己的权力凌驾于社会之上，很多企业在大谈社会责任的同时，却首先拼命维护自己的权威和利益。我们有太多的管理者忙于追逐权力，却忘了首先要承担责任，主动承担责任并发挥创造力，这样做才是各级经理人员存在的价值所在，否则就没必要聘用如此多的经理人员。巴纳德的提醒可能是对“推诿责任，追逐权力”现象的最好解读，这种解读可以帮助我们认清组织中的现实。

千万不要认为巴纳德提出的组织理论是要与国家法律相冲突，那就彻底误解了巴纳德的本意。巴纳德关于法律的理解有两个突出之处，一是法律的影响与组织中的权力来源是两回事，在组织层面的事务，需要从组织的角度来探讨，一般意义上的法律、规定只是影响组织的环境因素，必须在组织层面，在管理领域对权力有独立的思考。二是社会权力的起源，“不是统治者、立法者或法庭，而是以各种形式的家庭和团体组织起来的人民。” 巴纳德这一认识来自埃尔利希的《法社会学基本原理》，并由此提出了权威接受理论，组织从权力型向责任型转变。还应当指出，巴纳德这里谈到的不是集权与分权的问题，不是什么情况下适合集权，什么情况下适合分权的问题，而是权力的来源问题，权力的性质问题，认清来源才好谈论权力分配的问题。

上面，我们谈到了巴纳德的两个忠告，他认为要想理解组织，理解组织的本质特征，就需要我们克服一些固有的思维障碍，清除一点固有的思维定式。其一就是经济人假设，将人视为主要以经济利益为驱动的行为个体；其二就是权威问题，将组织的权威问题视为法律万能主义的延伸。

如何理解巴纳德组织理论？这个问题很难回答，每个人有每个人的经验。语言太苍白无力，只能表达复杂大脑所要表达的一小部分，更何况对组织管理的理解不仅存在于大脑之中，还存在于一个人的整个身体之中，整个经验之中。巴纳德多么希望表达出组织的整体感，他谈到，“我感到遗憾的是，我没有能够向读者表达出那种组织的感觉，那种不能表述出来的强烈的、审美的感情。这种感情主要产生于个人习惯性的、感兴趣的经验。很显然，许多人对组织科学不感兴趣是由于他们没有感觉到组织的艺术，没有看到重要的要素。他们没有乐感而不能理解交响乐的构造、作曲的艺术和演奏的技巧。”（作者序言P6）

巴纳德的理论世界自成体系，类似天体物理学中迷人的宇宙，这个迷人世界有很多闪光的繁星，繁星之间相互关联组成了宇宙，每一颗闪亮的星星是一个概念，概念之间的关系就是假设。了解这个体系必须从理解概念和假设开始，核心的概念是基石，核心的假设是支柱，它们一起构建了整个组织理论大厦。反反复复的研磨每一个核心假设与概念是理解理论体系的关键。系统论告诉我们一个系统难于直接植入另一个系统，巴纳德的整个体系同样难于直接植入我们的大脑。在他理论基础上继续分类、概括、总结意义不大，那种提炼段落大意中心思想的方式可能反而会妨碍我们理解巴纳德。巴纳德理论已经是组织本质特征的描述，已经极度抽象，已经极为凝练，什么人有能力在此基础上还要提炼呢？他原著本身自有系统性，浑然一体，二手的归纳总结反而会隔断我们的思路，影响思考的连续性，诱使我们只关注经过漫长细密推导之后的结果，那样还不如直接看原著。或者看看巴纳德自己在专著出版后10年再次出版的论文集《组织与管理》32，这本书做了些解释性的、补充性的论述。

理解巴纳德理论，似乎没有速成的办法，兴趣和下足功夫必不可少，带着一颗纯净的心最好，无所图故无有杂念，自会容易理解。读懂经典理论的唯一办法可能就是反复读。

从小的地方入手或许是个捷径，哪怕一个概念，一句话，一点一滴去研磨体会。本书算作一个开始吧。