关于渠道的多元化整合，这里还要重点阐述一下O2O模式，其包含了最复杂的多渠道运营体系。随着电商的快速发展，电商对线下实体的冲击也日益加剧，其中一个突出矛盾就是线上线下产品价格的冲突。对此，不少企业已经采用分品牌的方式加以规避，即专门推出一个针对线上的独立子品牌，但是这种方式其实只是一种无奈之举，并非实体企业的本意，因为这意味着企业要分出一部分资源和精力来运作一个全新的品牌。

一方面，一个新品牌的打造并非易事，企业要同时运作多个品牌将面临很大挑战；另一方面，企业的主品牌还没有得到进一步巩固，而且企业运作电商的本意就是发挥主品牌的影响力，进一步做大规模。因此，单独发展一个电商品牌仍然没有解决实体企业的根本问题，很容易造成新老品牌都难以兼顾的尴尬局面。基于此，O2O成为目前实体企业热衷的概念，他们希望能够将线下品牌的优势与线上互联网特性整合在一起，从而形成一个放大效应，并不是此消彼长的零和博弈。对于实体企业而言，他们内心深处渴望的是将线下品牌在线上成功扩张，从而最大化地实现品牌价值，眼下电商的价格战或者单独发展另一个独立的电商品牌其实都不是实体企业想要的。

反过来，一个纯电商品牌对于发展O2O也有内在的需求，由于线上电商品牌的边际成本低、边际贡献增长明显，同时边际效应递减也显著，这就导致产品和品牌的生命周期大幅缩短，其成长曲线是陡峭的山峰型而非较平缓的抛物线型。从近几年纯电商品牌的发展轨迹可以看到，他们从0到数亿元的时间很短，2~3年的时间就可以达成，如果放到线下是不会出现这种“火箭”速度的。

不过当这些纯电商品牌迅速达到一个巅峰之后，我们看到的则是他们停滞不前甚至衰落，无论怎么投入，想达到先前的增长幅度已经不可能。从电商的互联网特性考虑，基于细分市场创新价值来充分发挥长尾效应，应该是电商的真正价值所在。也就是说，电商的未来并非是在做规模，与线下实体商业拼硬实力、蚕食线下的市场份额，电商更应该从增加社会财富的角度，与线下实体商业相辅相成，更多体现出互联网时代的创新性与价值感。对于当下已经在线上发展起来的纯电商品牌来说，他们的未来成长空间就在于从线上走向线下，通过O2O模式来实现品牌价值的最大化和持久化。

事实上，一些纯电商品牌已经在考虑或者正在进行落地，比如休闲食品行业中风生水起的三只松鼠和百草味，在线上获得了爆发性的成长之后，正在采取O2O的模式，将线上旗舰店与线下实体店融合起来。包括调味品行业中的新兴品牌“饭爷”，刚开始都是在线上进行销售，后来也进入到线下实体渠道，毕竟调味品行业的主体渠道还是在线下。

作为一个商业模式，O2O其实是一个生态系统。在这个系统中，还包含不同的子商业模式，比如对于线下渠道的运营，企业往往采取的是通过渠道商进行分销的商业模式，而在线上，企业则需要采取建立自有品牌官方旗舰店进行直销的商业模式，这两种商业模式之间有着本质的不同。对于O2O模式而言，至少需要构建一个能够兼容实体渠道分销和线上渠道直销的商业模式，能够将不同渠道的业务模式彻底打通，否则O2O模式内部矛盾重重，必将导致O2O模式的失败。

对于调味品企业而言，笔者认为实施O2O模式存在以下几种发展方向：

1）线上做推广（含展示，以下同），线下做订单、支付和服务，利用互联网的放大效应来推动品牌的传播，为线下实体渠道充分引流，再通过实体渠道的体验性来实现销售。

2）线下做推广和服务，线上做订单和支付，将线下实体渠道打造为体验门店（专卖店），然后在网上实现销售。

3）线上线下将推广、订单、支付、服务全部整合到一起同时开展，将便利性和体验性最直接地进行融合。

4）线上线下同品牌同产品同价销售（含订单和支付，以下同），通过线上无边界的特点来覆盖实体渠道辐射不到的市场。

5）线上线下同品牌不同产品不同价销售，通过将线上线下的产品规格分开，比如线下产品是单规格，线上产品是组合规格，满足消费者的不同需求，从而减弱消费者对价格的敏感性，由此避免价格冲突，这对许多企业而言都是容易操作且对现有体系改变不大的做法。

以上五种O2O的模式是眼下部分实体企业都在各自尝试的模式，相信未来还会有更多的O2O模式出现。而采用哪种模式合适，这就需要调味品企业对线上和线下业务分别进行清晰的定义，明确彼此的功能及角色，如此方能实现线上线下业务的有机整合。

调味品企业究竟应采取何种O2O模式，同样在于把握效率与成本的平衡，即对市场或顾客的掌控与投资回报率之间的平衡。这种平衡是任何一种商业模式都必须满足的基本条件，否则必将因失去平衡而难以持续。调味品企业必须考虑，哪种模式可以更低成本或者更高效地获取顾客和服务顾客，只是低成本而效率不高，那么企业对顾客就缺乏有力的掌控，难以提供有效的服务，而如果掌控和服务过度，又会面临成本过高难以持续的问题。

当然，这种平衡是有一个阶段性的，短期内要实现是不可能的，但如果能够有3年左右的时间来摸索和积累，那么就可以判断这套模式究竟是否能够成立。欣和黄飞红麻辣花生就是因为成功实现了从线上到线下的O2O，才迅速在两三年中获得了快速发展。黄飞红的O2O模式实现的是线上和线下的不断反哺联动，其将电商渠道作为战略新产品的市场切入点，选择淘宝网和1号店作为主打线上渠道，大力发展线上分销，并充分给予分销商利益保障，通过线上的爆款效应风靡一时。

随后，根据购买者多为办公室白领的特性，黄飞红在高端办公楼附近做活动，以此逐步渗透线下渠道。线上和线下的配合，使黄飞红花生在写字楼周边的超市销售上升显著。同时，家乐福和沃尔玛的经销商也被黄飞红在网上的火爆所吸引，借助于大卖场的主流效应，引发了黄飞红花生的第二次热销。

随着黄飞红的名气越来越大，名人微博中也出现了这个产品，于是又进一步推升了电商平台的销售。通过实施O2O商业模式，近几年黄飞红的电商渠道销售额已经从总销量的40%下降到了20%左右，大卖场、便利店渠道的销售额则上升到50%以上，成为O2O模式成功的一个典范。

总体而言，渠道模式多元化是调味品企业有效应对渠道细分化的最佳方式，企业运作渠道不能再像以往那样只是单纯依赖经销商去拓展了，而应该针对不同渠道构建一套系统的多元化拓展模式，在整个战略体系中清晰界定不同渠道类型的角色地位。总之，只有实现渠道模式的多元化整合，调味品企业才能形成较强的竞争力。