流程可以实现战略落地、业务贯通、工作细化、责权落实、底线守护等管理价值。企业的流程体系分为流程框架与流程、流程管理两部分，流程本身又分为业务流程与管理流程。

企业流程体系，应该首先确保其完整性，应该围绕企业价值链为框架覆盖所有的业务；其次应该具有层级性，通过分层分类的流程来体现业务管理的层次与颗粒度；第三是流程关联性，即各流程上下左右关联，确保业务的贯通。

传统企业在制度流程方面通常是有一定的基础上的，对核心业务管理建立了相关制度，特别是国企央企，制度相对完善，例如财务管理制度、采购管理办法、风险管理制度、销售管理办法等，制度与办法规定了做事的规范与要求，也标明了管理的底线，但由于是文字叙述，缺乏严格的步骤以及步骤中的要求，因此往往每个人都有自己的解读，或需要领导来诠释与裁判。从积极一面看，制度让管理有一定柔性，但也容易产生不规范不统一的工作方式；企业通常也会根据上级与行业的管理要求，形成贯标的质量要求流程，这些流程体现了管理的规范和刚性，对确保管理底线的维护和统一性起到良好作用，但通常贯标的流程，不同的质量标准有差异，是基于质量问题与短板的解决、风险的控制为目的，突出对关键点的管控要求，而不是端到端的完整流程，因此完整性、统一性不够，关联性不强，也没有层级性，成熟的企业往往有多套质量贯标要求下的流程体系，企业员工没有精力牢记这么多套流程，日常工作常常流于形式。

因此，基于制度的管理是不精确的，个人可以诠释的空间太大，也无法依赖管理信息系统来固化与支撑，企业的流程作为一种共识的规范，约定了企业所有人做同一件事情的统一方法，由于流程的呈现清晰、结构严谨、输入输出明确，就可以作为企业做事的共同规则，不会因人而异的缺失、重叠、交错和冲突，从而使结果更为稳定，流程要让不同的人做同样的事情有相同的结果，并构筑了做事情的风险防控和底线约束，让企业不会由于人员的变动而影响到业务的开展，这就是典型的由人治向法治转变的过程，是职能组织向流程型组织转变的过程，也是个体能力固化到组织的方式，企业运作更加规范、运营成本更加可量化，制造与产品质量更加稳定可控。

企业流程化管理的价值体现

​ 共同的规则：企业中做事需要统一的规则

​ 对事不对人：专注把事情做对做好

​ 事情的贯通：做事过程闭环不会半途而废

​ 职责的清晰：在事情上管理者与被管理者的职责清晰

​ 价值的增值：有价值而且值得做

流程化管理成为现代标杆型企业的典型特征，因此，企业如何建立一个唯一的、完整的、层级清晰、关联性强的流程体系，成为很多领先企业管理发展到一定阶段的诉求。而从企业架构的业务架构角度，也是需要一个完整的、分层的、贯通的流程体系，准确反映并在企业中共识后，约束管理企业日常业务运作。

可以借鉴权威框架APQC PCF来搭建企业流程框，描述企业业务架构。

APQC是美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center）的简称，该中心发布的开发流程分类框架（简称PCF）是由APQC与其会员公司创立，是一个通过流程管理与标竿分析，不分产业、规模与地理区域，用来改善流程绩效的公开标准。APQC 的流程分类框架(PCF)是跨职能的业务流程分类系统，旨在组织内和组织间客观比较绩效。PCF 由 APQC 及其会员企业开发，作为用流程管理和对标管理促进改善的开放标准，不分行业，规模和地域。PCF 将运营和管理流程分为 13 个企业层面的类别，包括流程组，1000 多项流程和相关活动。

APQC的PCF流程分类框架层级如下所示。

一级（level 1）：被称为流程类别（Category），企业整体的价值链和所有支持流程领域。一级流程图展示了公司运营概况。每个流程框代表了一个业务流程链/价值链。而一个业务流程链/价值链由一系列的相关流程组产出最终结果也被称为一级流程。通常一级流程对应的是企业级能力，也是企业的一级机构与部门，例如战略管理、财务管理、销售、管理服务等。

二级（level 2）：被称为流程组（(Process Group），是业务的基本流程框架，二级流程图表示了一级级流程中的某个业务流程链/价值链的分解流程。二级流程是一级流程的组成单元，是一级流程中的一个模块、板块或分类，通常是由一群流程组成。例如计划、采购、制造、交付、退货是集成供应链流程中的几个二级流程。

三级（level 3）：被称为流程，3级流程通常是在企业的一个部门内部完成的一个或一组流程，3级流程图表示了2级流程中的某个业务流程链（流程框）的分解流程，三级流程已经到了可操作、可管控层级。

四级（level 4）：被称为活动（Activity）。四级流程是对三级流程中某个节点的展开，是流程中的具体活动，叙述了具体的程序。记述怎样完成流程具体工作的步骤，每一个步骤实现的功能（业务做出的处理）。

五级（level 5）：被称为任务（Task），也被称为流程步骤，是构成流程活动中的基本步骤。例如合同评审流程中的提交合同评审申请、复核、价格评审、信用评审、技术评审、交货期评审、合同审批等都是具体的任务。

按照APQC PCF流程分类框架层级的定义，流程分级就是5级。一级流程是分类，要解决价值创造的问题，即为什么有这个业务，这个业务在企业的价值是什么，对应到企业战略BLM模型中的业务设计中的活动范围，定义和选择企业做什么不做什么，选择本企业重要的价值增值活动达成企业的业务运作模式，对应到CBM应该是企业能力（capability）；二级流程是流程分组，三级流程更多是描述流程有哪些，对应到CBM应该是组件（component）；四级流程才是真正意义的表征业务要干得活动（事情）及其事情间的关系与完成顺序，是对三级流程的按照活动颗粒度展开，对应到CBM应该是组件中的业务活动（activity），而五级流程是活动（事情）完成的主要步骤，步骤中有规则和数据，步骤及其规则和数据要求是软件落地（需求）的核心输入

很多时候客户会提及流程要细化到6级流程甚至7级流程。按照“流程是一套完整的共同贯彻始终并为顾客创造价值的活动”的定义，真正的流程呈现就是第四级，但有的时候，为了分得更清晰，层级更合适，也有在二级流程下再分一级或两级（先不论是否合理），名字叫三级或四级，实际上还是流程的框，就像树干与树叶，无论树干怎么分支分叉，最终树叶是最后一级。

参考APQC PCF建立企业自己的流程框架与流程是企业常规做法。

APQC PCF流程清单非常适合企业在识别业务能力和完善流程框架中，用来查漏补缺，确保流程框架的完整性、层级性和关联性。APQC PCF既有不分行业的通用版，也有细分的行业版，因此在选择APQC PCF版本时各企业应优先考虑对标APQC PCF相应行业版流程架构，并且由于APQC PCF流程清单一直在动态调整、持续优化之中，借鉴时要用对版本。

企业的制度与流程，通常不是白纸一张，很多企业甚至有多套流程体系，因此，在参考APQC进行企业流程框架搭建中为保证最终设计出的流程框架适用于企业，需求结合行业特征和企业特点进行裁剪、优化和设计，在设计过程中遵循如下基本原则：

1）、反映业务，而非组织（组织易变而流程相对稳定）

​ 以业务的同类事情来归集，例如管理信息化与工厂数字化可以合并在一个大类

​ 以业务中关联关系强、串联紧密度深的事情放在一起，例如跟踪客户满意度与售后放在一个大类

​ 参考专业工作的切分界面进行归集

2）、战略导向，突出重点（企业关注与重视的可以提一级）

​ 战略中明确的业务为框架，例如以前没有市场管理，需要增加相关的流程

​ 战略中重点的内容适当突出，公司重要的短板适当突出，例如突出并增加创新研发相关的业务，或将企业风险提升一级。

3）、匹配行业，兼顾习惯 （便于更多人理解）

​ 参考同类行业、同类企业的框架，符合企业的行业特征，例如汽车零配件企业将先期与量产期分开

​ 同等情况下，流程称谓、流程范围上，适当兼顾企业约定俗称的习惯，特别是对翻译的内容力求准确表达业务内容，例如develop business strategy中翻译为制定比开发更准确

​ 风险与质量的相关内容，其过程融入业务过程，而规则的管理进行单列

4）、颗粒适中，不重不漏 （要想清楚本企业真正想管到的颗粒度）

​ 以APQC PCF中的颗粒度为基础，根据公司管理重心和特点，按照业务的轻重、规模，裁剪为匹配适中的颗粒度

​ 不同企业各业务板块的流程粒度应不同、同一企业不同发展阶段各业务板块流程颗粒度应不同、同一企业同一发展阶段不同业务板块流程颗粒度应不同

​ 为提升企业流程运营效率，流程可以粗可细，对于需要灵活快速响应客户与市场的流程和对于制造质量相关严谨管理的流程，可以在流程粒度上有差异。

​ 参考APQC内容和公司当前业务内容，查漏补缺、不重不漏的反映公司战略下的业务内容

5）、动宾结构，动词精准 （一看名字就知道本流程是做什么）

​ 一级和二级流程是流程分类和分组，可以用主谓结构，例如人力资源管理、财经管理、合格管理等，三级是流程，一定要用动宾结构才能从流程明上更清晰的知道该流程是干什么的，例如管理员工关系、制定投资策略、制造交付产品等

​ 动词也尽量准确，不要全部都随意使用“管理（manage）”、“开发（develop）”这样的词，只有在流程内容比较综合和模糊的情况下，才用“管理”。最后能准确到规划、计划、设计、编制、创建、开发、研究、分析、制订、定义、监控、审查、支持、执行、维护、验证、评估等具体的动词。

​ 每个人对业务的理解不同、对动词的理解也不一定一致，不要硬从APQC中进行翻译，例如“开展市场研究、分析客户特征、开发可持续性战略”，这些动词一方面不符合中文的习惯，包括开发计划，不如编制计划或制定计划更让人习惯；另一个方面，都是过程性的动词，最好慎重使用，分析、研究、支持、执行这样的动词我把它理解更多是一个过程或动作，在流程中，特别是三级流程，应该是有一个结果的，例如规划、设计，会有一个报告、审查、制订，会有一个结论，这样流程才能完整闭环

​ 最好在企业内部有一个动词定义及其内涵外延做讨论共识的过程，否则动词乱用，无法清晰的表达流程做什么事情。

6）、顺序优先，场景其次 （同一业务优先考虑用业务顺序做下一级的框架）

​ 流程框架向下分解，很多业务既有顺序，又有场景，从流程框架的角度，强调动作、强调做什么，因此在同样容易理解的情况下，优先选择基于顺序的。

​ 例如人力资源管理，可以向下分解为从人员进入到退出的过程，包括招聘、培养、激励、退休等，而不要用能力、薪酬、绩效、组织、员工发展等场景块。在具体设计中，可以横向业务顺序进行PDCA为主线，然后将块状场景补充进行的方式。

​ 例如财经管理，没有明确的业务逻辑顺序，就只能以块状的场景向下分解，包括核算、资金、资产、税务等。

7）、融入业务，单列成块 （要不要单列成为流程组依赖管理重心）

​ 质量、安全、风险、合规等业务，通常是融在具体每一个业务中，是否要单列，取决于管理是否要突出。

​ 通常结合公司的组织架构，一方面是，是否单列了这样的部门，说明公司对这个领域关注并看重，其次要看这些部门的责权，即这些单列的部门管理的深度。通常这些部门会单列成职能部门，那么其核心定位是“规划计划、规则制定、过程监督、事后处理”等，那么可以在流程中单列，但需要突出其职能管理的业务流程，淡化过程管理的流程，过程管理的流程融入到其它业务流程中。

8）、守护底线、宁粗少细（流程是用来执行的不是画出来挂在墙上的，多一个流程就多一个约束）

​ 企业管理，流程细化不难，难的是流程简化，如何在企业流程规范严谨的体系下，又能找到企业灵活管理、柔性管理、高效管理的度，才是真正的关键

​ 流程本身是对管理细度的呈现，通常来看，面向客户面向市场面向宏观管理的业务应该分层粗一些，不要约束得太细，以体现管理的柔性和管理艺术发挥的空间，例如销售、市场、战略等流程，而面向后台面向制造面向风控的业务可以细一些，例如为了提供制造的质量而将流程约束了准确的步骤上或动作上，通过流程保证工作的规范，通过规范来达到质量保证。总之，流程的分层及其颗粒度，是体现管理的细度，需要通过精细化工作产生效益的，宜细；需要更多发挥主观能动性的工作产生创新的工作，宜粗。

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