（一）变革前的问题

：第二层觉知是稽核团队的建立。通过调研，我们发现XN企业变革以前的问题：第一，由各级领导进行工作执行的检查，由于检查面广、精力不够，很多时候没有真正检查到事情的细节，而更多地注重结果。

：如果原来欧博稽核部经理不是你而由我亲自来做，表面上看效果会更好，因为是老板亲自抓，但是有用吗？四十几个项目我怎么可能把每件事情都了解到？所以，表面上领导做检查非常好，因为他有权威，查到问题好解决。但实际上由于他精力不够，甚至有时候由于了解不到更多的细节问题，下面的人有可能蒙他。因为领导下面的人对领导还是有恐惧感的，甚至他就做假来蒙领导。所以，如果只靠领导来检查，检查往往就流于形式。

：第二，变革前，很多事情要老板亲自抓才能执行到位，其他人没有那么高的权威。

：权威是够了，但是事情他根本就不知道，要权威来干吗？

：第三，在抓执行的过程中，经常出现不认同的现象，管理人员经常有“老板很看得起我，你一个主管能拿我怎么样”的想法。成立稽核部以后，我们也担心不认同稽核员的工作权威不被认同。

：领导当然要做检查，但只靠领导检查甚至只靠老板做检查是非常糟糕的。对员工来说，假如他有一件事没做好被老板知道了，就会担心老板对他有一个负面评价，担心老板不会就事论事。而老板查到这件事往往不会只局限于这件事，他总要得出一个结论：这个人是吊儿郎当的，而那个人是非常认真的。他总是要有一个主观的评价。

被检查的人会这样，检查的人也会这样，这就很容易引发大的矛盾。小事容易变大事，这是领导直接检查经常会发生的事。

要频繁地检查，要避免检查时产生冲突升级，我们要怎么办呢？不能完全依赖老板或者老总检查，查多了员工肯定走了，得专门成立只查事不管人的部门。这个部门只检查事情，对人不一定有处罚权，也不能动不动对人进行整体评价，只能就事论事。设这样一个部门，设立这样一个岗位，招这样一批人来，真的能让大家更加专注事情。

：大家的关注点就回到事情上去了。

（二）变革后的做法

：针对领导进行检查且凭感觉的问题，项目组成立稽核部门，并明确以执行率数据替代对执行力的感觉评价。

：执行率就是数据，就像你刚才说的，我查你10次，你有8次执行，2次没执行，这就有了一个比例。而执行力只能用高、低、不错来表示，什么叫执行力高？什么叫执行力低？多高才算高？没有80%执行力这种说法，就算有这种说法也是瞎说。

：针对执行人员的权威问题，项目组进行架构的调整，将稽核部放在总裁办内，直接由总裁领导，但是日常的工作由总裁助理来负责，总裁助理相当于整个稽核部的负责人。

：把稽核部的级别放得比较高，稽核部的级别一定要放得比较高。

：对，让所有人知道稽核部是代表总经理、老板对下面的事情进行检查和了解。图5-4是组织架构图。

图5-4 组织架构图

：从图7-4大家可以看到，稽核部处在总经理的下面。

：说实话，稽核部的位置好像很高，是一人之下，万人之上，但实际上它和常规部门，如人事行政部、市场营销部、技术部都是平级的，和这些部门是平行部门。

只是它的位置比较特殊、重要，就像过去的钦差大臣一样。钦差大臣可以是七品芝麻官，甚至也可以是九品芝麻官，但他可以查一品、二品官员的事。为什么？他直接对皇上负责，所以没有必要把他的级别定得很高。但他的身份要搞特殊。为什么要身份搞特殊？

：因为这牵涉权威的问题。把稽核部的身份搞特殊有两个目的：第一，它代表老板了解和检查事情，稽核部把了解到的所有事情都直接跟老板汇报；第二，让所有的管理人员都明白稽核部来检查，不是稽核部想怎样，而是公司或者老板要求来的。

：这跟有些企业的做法有点不一样。有些老板表面上好像下面的人他谁都不管，但实际上他会经常安排一些清洁工盯梢。这些人可能和他沾亲带故，也可能跟他几十年了。清洁工一边抹桌子，一边用眼睛不断地瞟着管理人员，看他怎么做事。清洁工有时候会劝那些管理人员：“你们不要太厉害，要不然会很快走。”有些管理人员还奇怪这个清洁工干嘛这样说，他们不知道这人是老板安插在他们身边的特工。

我觉得这种特务式的管理很糟糕，要了解情况，就明目张胆地去。安排人私下了解会营造一种气氛：人人岌岌可危，人人担心周围是不是有一双眼睛盯着自己。检查人是正常的，干吗要这样做？要搞阳谋不要搞阴谋。所以，设立稽核部其实就是让员工知道他们的工作要受到监控，老板要知情，我们是明着来检查的。做得好，不怕稽核部知道；做得不好，稽核部就要知道，这好过用特殊关系的人盯梢。

：特务式管理会让大家的心思不在事情上。

：说实话，就企业的管理层级来说，如果所有的信息都是一层一层传递上去的，那到了老板那边还有几句是真话就不知道了，所以企业必须要设立稽核部。

稽核部要上通天、下通地。上通天，上面就是老板或老总，是企业实际的负责人；下通地，可以直接查到车间，查到工人身上。上通天、下通地，打破了层级管理造成的信息层层过滤。

实际上管理的好坏和管理中层有很大关系。中层管理做得好，企业的整体管理就好；中层管理做得差，企业的整体管理就差。很多企业上面的指令被中层管理者（部门）堵住下不去，下面的情况被中层管理者（部门）堵住上不来。中层管理者（部门）处于一种垄断地位，把信息垄断了。所以我们要通过稽核部打破层级，这其实是提高执行力的有效方式，是具有中国特色的方式。

：接下来就是抓执行人员的认同问题，我们也担心稽核部成立之后下面的人不认同。

针对执行人员不认同的问题，项目组展开了稽核竞聘，大家一起来选稽核员，由总裁、副总裁、各部门负责人和老师共同担任评委，选出大家都认同的稽核员。竞聘会点评发言时老师和总裁均指出，稽核员是大家选出来的，大家必须无条件地支持稽核员工作，在工作中遇到人的问题你们必须要出面解决。

：选稽核员要通过公开竞聘，要不然大家就会觉得这些人是老板指定的人，大家内心就会有抵触了。

：图5-5是稽核竞聘会的照片。稽核竞聘结束后，各部门负责人和稽核员一起照相，以此证明稽核员都是他们自己选出来的。

图5-5 稽核竞聘会合影