许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业获得更好的绩效。但是，实施后，多数企业都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易！

那么，绩效管理为什么难？是什么原因导致我们做不好绩效管理？又有什么问题在困扰着我们？

根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的10大困扰，也正是这,10大困扰导致绩效管理失败。

（1）绩效考核不考核绩效。绩效考核到底应该考核什么内容呢？请看下面的案例。

某电子公司半年前决定实施绩效考核，并采用浮动工资制，浮动工资的多少根据绩效考核结果决定。这家公司根据不同的岗位将员工分成管理人员、技术人员和业务人员三大类，分别使用三张不同的绩效考核表，每一张绩效考核表都包含三方面的指标：工作态度、工作能力和工作绩效，每月考评一次。

在第一次绩效考核的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何考核，考核结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，绩效考核坚持了5个月，基本上是走形式。后来，公司决定取消绩效考核。

几个月的绩效考核最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波。公司总经理和人力资源部经理都在反思，知道有问题，但是，不知道问题出在哪里。

那么，问题到底出在哪里呢？

问题就出在考核指标上！

首先，设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考核指标能行吗？以管理人员为例，试问，什么叫“管理人员”？公司的总经理是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们做的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来考核呢？

其次，，工作态度、工作能力这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考核呢？这样考核的结果，往往会导致“工作和考核两层皮”。如果要做的事情不考核，员工干吗还要认真做呢？并且，考核的内容根本就不是员工正在做和要做的事情，这样的考核还有什么意义呢？

也就是说，案例中所谓的绩效考核，根本就没有考核绩效。这种情况在很多企业都存在，只是表现的方式不同而已。

例如，有的企业实施的绩效考核，是全公司所有的人都使用一张考核表，考核项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”。为什么在绩效考核中考评这些东西？绩效考核就应该考核绩效，干吗非要把德、勤、能也搅在里面？这样说，并不是认为德、勤、能、工作态度和工作能力不重要，而是不要把这些放到一起考评，不要把这么多内容都统统放到绩效考核这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。

那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是员工在岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效，其他的东西都不是绩效，不应该放在绩效考核中。所以，员工做什么就考什么，没做的事情就不要考评！

由此，我们还得出一个结论：考核之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干得好或不好呢？

关于工作态度并不是绝对不考评，要分清楚情况。如果是服务业，如酒楼、宾馆或旅行社，那么工作态度就是提供给客户服务的重要组成部分，员工的工作态度将会影响这类企业的服务质量，工作态度也就属于员工的工作内容了。干什么，就考评什么，这种情况下，当然就应该考评工作态度！

但是，我们应该把工作态度分解成一些具体的行为规范。例如，酒楼迎宾小姐的工作态度就应该是：①面带微笑；②双唇微开，露出牙齿；③目视客人，上身向前微倾；④右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人；⑤同时说道：“欢迎光临××酒楼，请问……”这就是迎宾的工作态度！考核指标中，并不会出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。

为什么我们做绩效考核的时候，经常说KPI呢？因为我们的精力和资源是有限的。如果我们弄了一大堆考核指标，二十几项，考核会实施不下去。因此，我们不是什么都要考核，而是只抓最重要的。

站在被考核者的角度，考核指标有什么，他们就重视什么。所以，我们不能把一个人所干的所有内容都进行考核，否则，就无法突出重点，导致考核过程复杂。

考核指标必须是企业重视的内容，“你重视什么就考核什么，员工会做好你所要考核的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事纳入考核指标。

总结为三句话：第一，干什么就考评什么。第二，公司重视什么就考评什么。第三，不要把德、勤、能、工作态度和工作能力这些内容纳入绩效考核，这些东西根本就不是绩效。

（2）总经理不参与绩效考核。   我们先思考一个问题，“绩效考核、绩效管理应该由谁来做？”带着这个问题，先看一个真实的案例。

    广州一家很大的集团公司，500多人，但有100多亿元的资产，2006年，这家公司的老板决心全力推行绩效管理，于是请我这个顾问做辅导。第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了10个分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始，人力资源总监便说：“我们集团公司非常重视绩效考核，……”，接着常务副总裁讲了15分钟话，说集团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等，说完便离开了会场。

       后面，人力资源总监问我：“曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效管理，我们应该怎么做？”

       我说：“就从今天的这个会议开始说吧，开绩效管理的会，怎么参加的人全是你们人力资源干部呢？这不行，光人力资源干部怎么做绩效考核？你们订得了绩效指标吗？应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的总经理共同商定各个分公司的指标，然后各个分公司总经理再将指标分解给各自的下属。”

他说：“我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是总裁安排给我们的任务，我们正在苦恼呢。”

       我说：“今天这个会跟你们说说可以，但没什么用，下一次把你们老板找来。”

他说：“我们总裁难得见一面。”

       我说：“难得见一面也得见。这样吧，下一次约好总裁、各分公司总经理和各分公司的人力资源经理一起开次会，我来跟他们讲明白绩效管理的会他们应该参加，并且他们是主体，你们人力资源部门只是配合他们的，要让他们转变观念。”

观念从两个方面转变：

       第一，考核是大家的事而不仅仅是人力资源部的事，各分公司总经理是主角。

    这不是人力资源部干的活，因为人力资源部的人不懂业务！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑你知道吗？你们都不知道，不知道你怎么定考核指标呢？人力资源部要做的事，主要是为大家提供方法、工具、培训和信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理安排的任务，然后总经理再给下面的人安排的任务。绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，人力资源部是掺和不进去的，所以各分公司的总经理必须要参与。

首先，总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。如果总经理是旁观者，光看人力资源部怎么安排，这不行。如果各分公司的总经理不知道绩效管理是谁的责任，不知道用什么方法、用什么工具达到什么目的，如何来推进？绩效管理根本就搞不好，所以，我们说总经理是第一人力资源总监。

    总经理是绩效管理第一责任人，不光要看，而且要亲自干。

    其次，没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监、经理，特别是一些强势部门的经理，导致绩效管理体系建设进展缓慢。没有各个部门经理的全力参与，绩效管理制度体系往往建立的不完善。

最后，总经理不参与，各级干部及广大员工在实施绩效考核时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。

其实，总经理参加与否，很大程度上是向公司全体员工表明一种态度：绩效考核非常重要。总经理亲自抓会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”，成功的概率也会高很多。

       第二，总经理之外的其他人都接受考核，而总经理不被考核，是不对的。

       在绩效管理体系里，绩效考核指标有3个层次：总经理的考核指标、部门经理的考核指标和各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理的指标由总经理的指标分解而来。试想一下，如果没有总经理的考核指标，那部门经理的指标从哪里来？

       公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。在制订绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制订出总经理的考核指标，这个过程需要全体高层共同参与，花费很多时间来讨论论证，最后形成文档。所以一定要考核总经理。

（3）各级经理的抗拒。一些部门经理觉得：“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？”

我的一个客户是一家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系和薪酬体系）。等定好指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。因为总经理特别积极，特别想把这事做好，所以，各个经理、主管也都非常配合，开会的时候非常认真地记笔记，但是一个副总经理除外。

他没有参与考核指标的制订，不在乎绩效考核这件事。等轮到他考核下面人的时候，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他把考核表发给下属，让下属们自己去填考核结果。

还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理都参加，结果有一些部门经理发火说没时间，不参加，有些派他的助理或下面的人来。他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参加。