因为咨询项目涉及很多员工，虽然公司管理者讲述了从他的视角中员工慵懒的症状，但要寻找归因，势必涉及对员工的访谈调查。

我修改了调查程序，原因是管理者在企业顾问在场的情况下，有可能会受到干扰。于是，我告诉这位管理者，他需要帮我一个小忙，才能继续我们的咨询。

“因为涉及员工的工作情绪，所以，我必须想办法和员工接触一下。您帮个忙，给我一个临时身份，让我能够在公司的技术攻关团队活动的范围内自由走动，了解情况。

“最好这个身份是非正式的，不要以官方的身份宣布。”

两周后，我以新品供应商产线调查员的身份进入公司，获得了相应的权力。

两天里，我和负责技术攻关的团队相处，在取得管理者的同意后，对我与员工之间的对话录了音。为避免录音对员工产生影响，将音频文件呈交给企业管理者时，我将录音进行了变声剪辑，确保管理者不知道和我对话的人是谁。

其中，有两段录音文件颇具代表性。

第一段对话：

“麻烦您了，公司委派我来厂里进行调查，寻找以后互相配合的最好方式，我有一些问题想请教您。

“您觉得我们这项技术攻关要多久会有实质性的进展？”

“说实话，我估计很难按期完成。新技术升级是一个系统性的工作，而我们平时的工作是对原有技术的维持。如今要承担系统性的技术升级任务，总感觉心里没底。”

“公司没有为大家提供培训吗？”

“有的。但在实际工作中，培训的那些内容能解决的问题很少，内容过于理论。

“我们在干活的时候，需要将理论上的知识转化为自己的行为。比如代码如何编写？硬件怎么搞？缆线粗细如何确定？升压方式和相关的方式方法该如何具体实施？

“这些我们都不知道。同时，电网对设备的要求也无法全面了解，电网派来的人也说不清楚具体要求。一切都在摸索尝试，所以，很难在短期内完成。”

第二段对话：

“真羡慕你们公司，为技术攻关团队提供了这么好的条件。我听说，工资和奖金都涨了不少。”

“那要拿得到才行啊！”

“为什么会拿不到呢？你看，看板上不是写清楚了阶段性任务，只要完成任务，就可以拿到奖金。

“难道厂里领导还能说话不算话？”

“领导当然是一言九鼎的。可是，任务给大家带来的挑战太多了，需要我们在短期内掌握很多全新的知识。总工程师和技术专家们又太忙，没时间指导我们。

“单靠我们摸索，我觉得没戏！”

从对录音的分析中不难发现，一线人员缺乏技术指导是一个影响工作进展的重要原因。

为此，我特别向企业管理者申请，和总工程师及技术专家做一个面对面的访谈。

“我这几天在工厂走动，接触了一些员工，大家反馈，技术上的难度太高，虽然有培训，但还需要一些实际的——在工作现场的技术指导。”

“我们还没来得及做。这次变化太大了，高压到超高压看似仅仅是提升了电压，但这是一次系统上、标准上的重大变革。

“我们现在还处于消化标准和技术要求的阶段。”

“也就是说，我们技术中心的准备工作还没完成，怎么安排技术实现团队现在就加入攻关呢？”

“需要给他们一些时间学习。公司不是提供了大量的技术培训吗？只有掌握这些培训内容，将来技术标准出来之后，他们才能快速理解新标准，并且付诸实施。”

“但员工反馈，他们无法找到目前的培训内容和未来实际工作之间的关系，也不明白这些培训的意义。他们还强调，现在的培训理论性太强，他们无法消化这些知识。”

“我不知道这些情况！我调查核实一下，如果确有其事，我们真的要采取一些行动了。否则，这些原本用于为转型升级打基础的时间，可能被荒废。

“这样就麻烦了！本来提前攻关就是想尽早积累对新技术的理解，让公司的产品具有领先的竞争力，如果大家把这段时间荒废了，我们岂不是‘起个大早，赶个晚集’？”

之后在培训中，每讲到一次理论知识，授课老师都会特别说明这个理论要求技术实现人员在应用时注意哪些具体的细节。

两周后，我和公司的管理者再次举行了一次轻咨询。

“老师，太感谢您了！您去调研一番，总工程师说您反馈了一些信息后，他对培训做出新安排。结果这两周，大家的积极性明显提高了。以前找理由不去的培训课，如今场场爆满。有很多员工听说了这事儿，还专门从分厂过来参加培训。

“您是怎么做到的啊？”

管理者对员工近期的改变很兴奋。