（一）核心能力的识别

在识别企业核心能力的过程中，还有两点需要特别注意。

第一，要站在客户的角度来看待价值，分析带给客户的价值中哪些是客户最为看重的价值，而不能单纯从企业内部的视角出发。从客户角度来看，一个企业的价值主张是要说清楚拿什么来“取悦”它的客户，而怎么实现这一点的手段就是企业的核心能力。

第二，由于核心能力具有知识特征，因此要善于挖掘企业“隐藏”的资源和能力，后者有时会给企业带来巨大的价值。很多企业由于没能识别“隐藏”的能力，而错失了不少发展机遇。企业需要在组织内部进行深度开掘，以找到那些被低估了的或尚未充分利用的资产——某种形式的业务平台、客户认知及能力（特别是这些能力分散在不同的员工之中，没有上升为企业的能力。一旦员工流失，企业遭受很大的损失）。正是这些资产成为企业可持续增长的新基础。企业核心能力越来越不容易识别的重要原因是，企业的资源越来越“隐形化”，“知识”已经成为企业最重要的资产。

（二）从核心能力出发

被《经济学人》喻为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”的理查德·鲁梅尔特，在他的《好战略，坏战略》分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动。其中“连贯性”需要思考的是：

（1）我是谁？要成为什么样的企业？用什么样的价值指导为客户创造价值？

（2）我有没有核心能力支撑所选定的价值创造之道？目前还欠缺哪些能力？

（3）我所提供的产品和服务能否与企业的价值创造之道和核心能力匹配？

在连贯性的第三个思考点中，涉及一个基本问题——企业能力。企业的资源是有限的，产业组织观（IO）和资源基础观（RVB）根本差异，在于思考增长机会的立足点不同。产业组织观更多关注外部，而资源基础观着眼于内部。所有企业的资源是有限的（即使是BAT这样的体量企业也是同样，因为资源是有机会成本的）。不按照合理的增长方式，过于分散自身的资源盲目追求多元化发展的例子不胜枚举。

企业战略从整体上看可以分为增长型战略、稳定型战略和收缩型战略（收缩型战略，指把发展潜力小或无发展前途的行业或公司退出市场的一种战略，企业有时也需要考虑业务收缩）。大部分企业考虑的是增长问题，实现增长通常的路径是密集增长（包括市场渗透、市场开发和产品开发）、一体化增长（纵向一体化、横向一体化）及多元化增长（相关多元化与非相关多元化）。上述增长方式是从产品和服务的角度来看的，如果从资源和能力的角度来看，企业成长也有一些普遍的规律。企业规模扩张的过程中，应该从核心能力出发。按照“适应自身能力实现增长”的规则可以有四种增长方式，如图9-5所示。

图9-5 基于能力的企业增长方式

Ⅰ.着重发展核心业务。充分利用现有的产品和服务，从已有的客户群体中获取更多利润。

Ⅱ.基于自身能力系统进行扩张，即利用公司现有的能力系统，在新的市场领域扩展以往没有涉足过的产品与服务，从而对本身已有的产品和服务形成补充。

Ⅲ.在地理上实现扩展，例如可以将企业迁移到适合自身能力系统发展的其他地方。

Ⅳ.建立能够扩展现有（或者取代）价值主张的新能力，为企业架设起一套完整的全新增长平台。

大部分的公司都可以通过上述四种方式实现增长，这其中尤其重要的是，对于一家公司而言，实现了基于核心业务的增长、基于自身能力系统及基于地理区域三个层面的扩张之后，下一步是要发育、建设新的能力，从而实现新一轮的增长。企业新一轮的增长一定是要建立在新的能力具备了的情况下，也就是说，企业在扫描市场机会的时候，一定要认真考虑企业的核心能力能否支持实现这个机会。

阿里巴巴首席战略官曾鸣教授曾经分享过一个故事，值得深思：曾教授说他第一次看到九宫格是2000年联想的战略规划（麦肯锡给联想做的项目）。当时，联想并不认为是在进行多元化，而是在一个IT产业内进行有限的相关多元化。但是，曾教授认为联想把IT产业定义得太广泛，从制造扩张到手机，然后扩张到跟富士通一样所谓的OEM制造，以及服务业外包的所有产品都做，业务范围从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造，从硬件的配套服务一直到IBM的咨询服务，左右全部展开，九个格子全部填满。看似雄心勃勃，但是三年以后却全面崩溃、全部往后退，包括本来具有战略意义的IT服务类也卖掉了。即使是当时联想认为还算成功的手机业务再过了三年，也是卖掉。“九宫格”战略遭遇无比的尴尬。

因此，企业一定要“有所为有所不为”，守住自己的能力圈，对于初创期和成长期企业而言，聚焦具有更加重要的意义（这在第十六章“战略情景”会有更多讨论）。因此，分析企业的资源能力、识别企业的核心竞争力十分关键。

（三）核心能力的建设

传统的观点认为公司是“业务的组合”，而普拉哈拉德和哈默尔却告诉我们：公司是“能力的组合”。普拉哈拉德和哈默尔认为，企业之间的竞争在三个层次上展开：核心能力的竞争、核心产品的竞争和最终产品的竞争。核心能力是企业竞争力的牢固基础，核心产品是一种或几种核心能力的实物体现，决定最终产品价值的部件或组件，在企业生存发展中具有举足轻重的作用。如果某公司在核心产品的竞争上赢得了绝大多数制造份额，它就可以左右最终产品市场的发展与变革。例如英特尔，尽管它在全球个人计算机市场上的份额微乎其微，而在个人计算机芯片生产上却占了全球市场的绝对份额，影响了整个IT市场的发展与变革。从最终产品倒退回来，可以看出核心能力是公司长久发展的根本动力所在。因此，公司需要不断围绕使命、愿景来完善自身的能力建设。

打造一家能力型企业离不开能力系统的建设，通常是围绕3~6种相互联系、相互支撑的能力而进行建设（核心竞争力中的“核心”，是指处于基础地位的“一组”能力，而不是“唯一”的能力。一家企业可能具有多个核心竞争力）。能力体系的建设，不是单个人或者单个部门的事情，必须整合体系和系统的力量，因为核心能力是跨部门的，或者说跨业务的（打造强大的研发能力不能说仅仅是研发部门的事情）。能力建设面临着大量、持续的投资，那么应该怎么构建这些能力？自建、并购，还是通过其他方式？不少企业认为通过并购获得相应的能力是一种比较快捷、方便的方式。

在笔者看来，从能力的角度看，并购一家企业最重要的目的是并购它的“能力”，而不是并购它拥有的“市场份额”（尽管从客观上看，通过并购可以迅速增加市场份额）。如何理解上市公司资金实力雄厚是不是可以到处购买核心能力？上市平台本身是不是核心竞争力？这个问题不能简单地用yes或no来回答。首先，上市平台是一种重要的资源，融资和投资也是两种不同的能力；其次，资金能力和核心能力的建设没有必要的关系，最多只是其中一种手段而已。通过对外并购的方式（例如并购技术类的公司），企业可能具备打造核心研发能力的基础，但是这需要设计最好的体系去支撑。

能力建设是企业战略资源分配中最重要的领域，其重要性远远超过其他固定资产投资。学习型组织的核心目标就是发育和强化企业的组织能力。如何保证企业的资源能够稳定地用于核心能力构建上而不被随意削减，是一个摆在企业领导者面前的严峻挑战，特别是当整体经济处于发展周期的低谷时，仍能坚持加大对最重要的少数能力的投入，殊为不易。

笔者认为，企业能力建设可以分为三步：

（1）能力蓝图

能力蓝图是能力体系的详细设计方案和架构，能够说明如何兑现价值以及为何能兑现价值。简单地说，能力蓝图是公司为了赢得竞争优势，需要建设的能力的清单。为了实现战略定位，一家公司往往需要具备几种关键能力，这些能力能够使公司成为一家具有差异化的企业。

（2）能力打造

在能力蓝图绘制之后，需要根据能力蓝图打造独特的能力体系，这一工作包括三个基本方面：第一，有针对性的干预，重塑当前能力；第二，能力创新，打造竞争对手无法轻易复制的全新业务实践；第三，能力驱动型并购，利用收购的业务提升能力。

（3）能力推广

传统的企业中，能力建设通常在相互独立的专业部门中开展：营销部门负责客户关系管理，财务部门负责预算编制，运营部门负责供应链管理，采购部门负责外包，人力资源部门负责培训，研发部门负责新产品开发等。企业的部门墙限制了能力的应用。

因此，需要将企业能力在不同部门之间进行复制，能力推广可以帮助突破部门之间壁垒的限制。从本质上看，企业的能力是涵盖多个职能部门的，能力体系不能用传统的职能分类范畴进行分门别类，能力推广可以很大程度上突破职能的限制。

【案例剖析】歌尔利用核心竞争力形成新的商业模式

在微型麦克风这一市场，歌尔已经做到市场占有率全球第一。此时，是继续做OEM还是走自主品牌的道路？制造产业做OEM在价值链上的利润率最低，中国企业要走出去，要提高利润率，必须改变在产业上的格局，要么走自主品牌，像可口可乐靠品牌经营，要么像华为走自主创新，没有别的路子。后来通过研究全球的产业发展史，发现做OEM的企业不一定自己去做自主品牌，也不一定做原创性的自主创新，在国际上OEM的企业可以走ODM。像富士康，它其实不再是简单的制造企业，也开始帮助客户做设计，那么从ODM最终可以走到JDM。JDM就是说不一定做原创新的技术创新，但是可以参与绑定大客户，参与大客户的研发制造过程，给大客户提供的也不仅仅是制造，还包括设计与研发。这样一来，企业和利润来源就不只是制造费。受这个启发，当年制定发展战略时在歌尔提出了一种全新的曲线——从微笑曲线到W曲线，即不一定做原创技术创新，可以绑定像苹果、三星这样的大客户，做同步研发，开发精密的自主品牌。提出这种创新思路提出后，歌尔放弃了做自主品牌，走同步研发加精密制造的路线，即全方位为客户提供系统的一体化解决方案。同时，从与大客户共同开发的能力、模具加制作工程能力、系统检测能力、弹性制作垂直制造整合能力、稳定的产业技能性式程、恒定的质量保证体系、全球资源动作能力、基于客户需求的交互期八个方面打造自己的核心能力，实现了一种新的商业模式。