价值链 VS 价值网

江志强是谁？我们可能有点陌生。但我们却不会不熟悉《卧虎藏龙》《英雄》和《十面埋伏》，而江志强正是这三部票房销售均超过1亿美元的电影巨作的共同制片人。不仅如此，他还是香港地区最大的连锁戏院百老汇和香港地区前三大影片发行公司安乐影片的老板，被公认为“亚洲最有影响力的独立发行人之一，也是亚洲最成功的制片人”。

制片人可能是最需要具备“整合”才能的职业角色之一，而江志强的过人之处恰恰在于能他能够集合好莱坞、大陆和香港地区的投资人、制片商、艺术家、导演、演员等项资源，创造出令人匪夷所思的“整合价值”。《亚洲华尔街日报》一语道破江的成功逻辑：“他是将中国大陆、香港地区和好莱坞创意无限的电影人吸引在一起的第一人，也是第一位让中外联合制作电影实现商业成功的人”。

整合创意与商业，整合东西方资源，这正是江志强最大的成功之处。他可以一手跟导演、演员这些“创意人”打交道，以最前卫的视野将他们聚到身边，而一手盯着财务报表，跟好莱坞、投资人、银行进行商业谈判。他担任制片的电影总能实现艺术价值与票房业绩的最佳平衡：一方面在全球重要影展中频频拿下大奖，命中率之高不仅在华人电影中无人能出其右，就算放到全球电影业中也毫不逊色；另一方面他担任制片的电影创造了5亿美元以上收益，这个成绩已经跨越好莱坞大片1亿美元的基本收益门槛。

江志强的成功不仅是整合逻辑的成功，而且是一种全新的“价值网整合”模式的成功。什么是价值网？价值网（ValueNet）与我们熟知的价值链（ValueChain）有什么不同？在知识经济时代，越来越多的产业正朝价值网方向发展，文化创意产业就是其中的典型代表。简单地说，价值网与价值链主要有三个方面的不同：

第一，价值链中各个环节多处于同一行业之内，相互之间呈现上下游关系，彼此的联结是基于产品或服务的流程体系，最终形成的是一条“链”；而价值网中各个环节可能处于不同行业，相互之间没有上下游的先后顺序关系，而是相互合作共同创造价值的关系，各个环节联系到一起是基于同一创意或其他知识产品，从不同维度开发出形形色色的产品和服务，从而共同创造出最大价值，所以各个环节的联结不是基于流程关系或其他的显性关系，而是基于隐性的价值创造逻辑，最终形成的是一张“网”。

第二，相对而言，价值链是建立于显性的流程关系之上，各个环节的联系更为稳固，处于战略控制点的核心环节对其他环节具有强势的影响力和控制力；而价值网建立于隐性的价值逻辑之上，各个环节之所以参与到价值网中是因为唯有相互合作才能共同把“网”做大，从而在创造共同价值的同时获取自身价值，相互之间更加强调共享、合作的关系。因此，价值链整合的核心逻辑在于以排他性优势占据价值链中的战略控制点，从而形成强大的整合势能；而价值网整合的核心逻辑在于充分照顾价值网中各个环节的利益诉求和价值分配，从而最大限度地将不同的价值创造主体有效纳入到价值网中，最大限度地发挥各个主体的价值创造能力，最大限度地追求“综效加法”效应。

第三，相对而言，价值链“做大”的关键在于价值链环节的专业化细分，专业化细分程度越高，价值链越有可能“做大”；价值链“做强”的关键在于在每一个环节上做到最优、在于链中各个环节之间的匹配性，每一个环节做得越好、各个环节间的匹配性越强，价值链越有可能“做强”。而价值网“做大”的关键在于不断拓展创意和其他知识产品的辐射性、延展性，围绕着共同的价值基点不断开发新的合作方，处于价值网中心的创意和其他知识产品在价值创造上的辐射性、延展性越强，价值网越有可能“做大”；价值网“做强”的关键在于网中各个环节之间的互补性和互动性，各个环节间的互补性越强、互动性越强，价值网越有可能“做强”。

从江志强的例子中我们可以看出，他出色地构造了一张集合创意资源与商业资源、集合东方资源与西方资源的“价值网”，好莱坞、大陆和香港地区等地的投资人、制片商、导演、演员等，成为这个“价值网”中有效互补和有效互动的主体，在江志强出色的整合能力下共同创造出艺术和商业的成功，各个主体也成功地实现了自身价值回报，从而构造出一种“各尽所能、各取所需、合作分享、共创价值”的价值创造逻辑，而江志强毫无疑义成为整个“价值网”的核心，成为“价值网”中最大的赢家。

哈利波特价值网

在“价值网”的概念理解上还可以举出另外一个“举世瞩目”的例子，不妨称之为“哈利波特价值网”。《哈利波特》系列图书在儿童文学乃至成人文学领域创造的“世界奇迹”我们已经非常熟悉，而以“哈利波特”为中心构造出的堪称全球顶级的“价值网”及取得的商业成功同样是一个令人惊叹的“世界奇迹”：从图书出版开始，到电影、DVD、录像带，再到饮料、玩具、文具、游戏、服装等成千上万种特许经营商品，直至主题公园以及英格兰的“哈利波特”旅游业，“哈利波特”早已不再只是一个文学人物和一部文学著作，而成为一个巨大的“价值网”，一个价值创造潜力可能超过千亿美元的“价值网”。

让我们来看一下“哈利波特”业已取得的成功吧：《哈利波特》系列图书迄今已被翻译成60多种文字，销往200多个国家和地区，累计销量超过4亿册；作者罗林更是“晕倒在财富上”，从1996年的几乎身无分文到2004年时个人财富已经超过10亿美元，成为英国第一女富豪，在全球所有作家中财富名列第一，出版《哈利波特》系列图书的英国布鲁姆斯坦里出版社短短数年之间规模翻了10倍，而美国学者出版社更快速成为儿童文学出版领域的老大；推出《哈利波特》系列电影的时代华纳仅前三部电影票房收入及DVD与录像带收入即已超过30亿美元，其中仅《哈利波特与魔法石》票房收入即高达9.84亿美元，成为电影史上仅次于《泰坦尼克》的巨片；可口可乐仅买断电影《哈利波特与魔法石》的全球独家营销权即出价1.5亿美元，医药巨头强生、全球三大玩具制造商Mattel、乐高、孩之宝及游戏商EA等著名企业争相购买“哈利波特”商品特许经营权，据预测“哈利波特”相关商品最终将超过10000种；时代华纳和环球影视在其主题公园内增加哈利波特场景等。

出版社、影视公司、形形色色的产品制造商等，既不属于同一行业，也不属于同一价值链，在传统意义上甚至不可能发生商业联系，然而一位作者和一部作品将这些来自全球各地、或大或小、或知名或不知名的商业机构联系到了一起，在互补与互动中、合作与共享中共同创造价值，构成一张巨大而潜力无限的“价值网”。在这个“价值网”中，各个环节、各个主体的价值创造活动都在为整个“价值网”贡献价值，同时每个环节、每个主体的自身价值获取又依赖于整个“价值网”的不断做大，这是一种全新的价值创造逻辑。正如知名财经媒体《竞争力》所言：“哈利波特时代不是罗林的时代，不是布鲁姆斯坦里或者学者出版社的时代，也不是时代华纳的时代，而是以哈利波特为中心的、多方联动的时代。”

家政女王玛莎

玛莎创造了“美国版”的“灰姑娘”创富传奇，玛莎的成功同样是“价值网整合”逻辑的一个范例。

在美国之外，玛莎知名度并不算特别高，然而在美国玛莎却不仅拥有亿万财富，更是有名的大明星、万人迷。她的图书、杂志、专栏文章、电视与广播节目可同时接触8800万人，其中近千万人是忠实“粉丝”，甚至有评论认为玛莎是继福特、戴尔之后美国又一个著名的个人品牌。

玛莎是谁？让我们先来简要回顾一下玛莎从“丑小鸭”到“白天鹅”的成长故事：1941年玛莎出生，一直到70年代末玛莎的成长轨迹与同龄女性并无太大不同；1982年玛莎的第一本图书《招待》出版，很快登上《纽约时报》畅销书榜，在全美引起轰动，玛莎一举成名，《招待》发行量突破100万册，成为美国历史上最经典的家政书籍；1991年创办《玛莎生活》杂志，并取得巨大成功，到2002年杂志发行量近300万册，先后获得美国出版界150多个顶级奖项；1993年推出《玛莎生活》电视节目；1997年创立玛莎多媒体公司，两年后成功上市，玛莎多媒体旗下拥有图书、杂志、广播、电视、录像、报刊专栏、特许经营七大业务，年收入近30亿美元，至此玛莎成功打造出一个“家政传媒王国”，成就一条独一无二的“家政女王之路”。

支撑起玛莎“家政传媒王国”的主要是五大支柱。

第一，图书。玛莎继1982年与皇冠出版集团合作推出第一本家政图书《招待》并大获成功之后，至今已经出版近80本图书，其中关于招待的5本，关于烹饪的11本，关于特殊场合的9本，关于家庭装饰的10本。大量专业图书的出版，不仅奠定了玛莎在家政领域的权威地位，更为玛莎塑造个人品牌和构造“价值网”打下良好基础。

第二，杂志。玛莎历尽艰难终于得以同美国最著名的杂志出版商时代出版投资公司合作，创办《玛莎生活》杂志并获得空前成功，成为全美顶级的家居生活杂志。最初对该杂志并不十分看好的时代出版投资公司更专门成立了一个子公司，负责玛莎的图书、新杂志、录像的出版、发行和邮购等业务。

第三，报刊专栏。玛莎与《纽约时报》集团合作开办专栏《请教玛莎》，受到读者极大欢迎，很快被扩展到《纽约时报》旗下100多家报刊。随后《请教玛莎》同名广播的播出且同样大受欢迎，很快扩展到319家电台。

第四，电视节目。玛莎同NBC合作推出《玛莎生活》电视节目，被182个频道转播到185个市场，在美国覆盖率达到97%，成为收视率最高的日间节目之一。

第五，特许经营。玛莎与著名零售商凯马特合作推出“玛莎每日”与“玛莎签名”系列产品特许经营，后来凯马特与西尔斯合并后玛莎又在保留这两个产品系列的基础上，与凯马特—西尔斯合作进一步推出“每日房间”产品系列及四个玛莎家具系列特许经营。

在玛莎的故事里，我们再次看到一个成功的“价值网”。“哈利波特价值网”以“罗林”和“哈利波特”为中心，而这个“价值网”则以“玛莎”和“家政”为中心。在“家政”主题下，玛莎找到各个相关领域的著名商业机构，包括美国著名的图书出版商、杂志出版商、零售商、报刊媒体、电视台等等，同它们相互合作共同创造价值，成功地构造出“玛莎家政传媒价值网”，不仅成就了自身的商业成功，也使参与其中的各个价值创造主体获得了不菲的价值回报。没有这些价值创造主体的参与和合作，玛莎不可能成就庞大的“家政传媒王国”。

反过来说，玛莎最大的成功也正是通过与这些机构的合作，形成互补、互动、共赢、共享的价值创造关系，一方面各个合作方从不同价值维度上为整个“价值网”贡献价值，推动整个“价值网”不断做大，另一方面整个“价值网”的不断做大又使参与其中的各个价值创造主体不断提升自身价值，而玛莎无疑是其中最大的赢家。可以说，玛莎的成功正是“价值网整合”逻辑的成功。

国内类似的例子很多，比如前些年的“超级女声”。

作为一档电视节目，“超级女声”掀起了一场平民化的娱乐运动，影响力可谓令人惊叹。作为一个商业案例，“超级女声”打造了一个蔚为壮观的“价值网”，模式创新令人耳目一新。这个“价值网”汇聚了内容提供商湖南卫视、运营商天娱传媒、赞助商蒙牛乳业、电信增值服务商掌上灵通、网络服务商百度以及出版社、音像公司等不同领域的价值创造主体，涉及短信、广告、冠名、代言、演出、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等众多业务领域，保守估计仅在最初三年内带动产值将超过10亿元。

能否成功的关键仍然要归于价值创造的核心逻辑，特别是能否持续地为消费者创造价值，能否使各个参与主体持续地为整个“价值网”贡献价值，同时持续获得各自的价值回报，而不是提前透支品牌价值和“赚一把就走”的投机心态与作为。

“价值网整合”的思维逻辑并不局限于文化创意等新兴产业领域，传统产业同样不乏“价值网整合”的模式创新者，ABB即是其中一例。

ABB的全球价值网络

作为世界知名的设备制造商，ABB在工业、交通特别是电力设备制造领域拥有全球领先地位。20世纪80年代早期，世界电力工业停滞不前。客户习惯于从一家供应商那里购进所需的全套设备，世界各地的每一家设备制造商都试图满足客户对于所有产品的需求，这直接导致了三个方面的结果：第一，几乎没有一家设备制造商能够从事自己最擅长的业务，而是不得不从事各种业务，包括自己并不擅长的业务，成为一个真正的“万金油”，而且客户局限于所在地区，根本无力在全球范围内拓展客户资源，陷入微利经营和增长停滞的困境；第二，由于设备制造商难以形成足够的规模和专业竞争力，客户不得不忍受高成本、低质量且供货期漫长的产品和服务；第三，世界各地的设备制造商在研发、管理和产品制造等方面的大量重复投资、重复劳动是导致全球电力工业低效运行的总根源。

ABB敏锐地发现了问题所在，并据此进行了出色的模式创新，精心构建了一个全球性的“价值网”。它邀请世界各地的电力设备制造商加入ABB的全球价值网络，每一家加入该网络的设备制造商从事自己最擅长的业务，进行专业化生产和经营，并且共享ABB的技术、品牌、客户资源和全球网络。

“ABB全球价值网”真正实现了“三赢”的价值创新。

对加入网络的设备制造商而言，第一，专注于专业设备研发、制造，而不是像过去那样从事通用设备生产制造，从而能够专心从事自己最擅长的业务，集中全部资源和精力培育专业竞争力，在专业设备制造上形成全球性的竞争优势；第二，由于加入网络的每一家设备制造商都从事各自的专业设备制造，整个ABB价值网络就拥有了供应全套设备的能力，这样，加入网络的设备制造商就能够依托ABB价值网络向原有客户供应全套设备，并且产品质量、价格、供货和品牌更具优势；第三，由于共享ABB的技术、品牌、客户资源和全球网络，加入网络的设备制造商能够在技术和品牌优势上获得极大提升，能够有效地将客户资源拓展至全球范围，从而实现全球化运营。

对ABB而言，第一，吸引世界各地的设备制造商加入ABB价值网络，实现设备制造商的专业化研发、制造、运营，精心培育每一设备制造商在全球范围内的专业化竞争力，从而形成ABB在各项专业设备上的全球领先地位；第二，精心构建的价值网络有效实现了内部各个主体的优势互补和价值共享，每一家设备制造商的加入在实现专业互补的同时，都为整个网络带来了新的技术、客户资源和供货网络，从而使ABB价值网络的技术、品牌、客户资源特别是全球网络优势不断得到延伸和强化；第三，通过对整个价值网络的有效整合，ABB拥有从全世界1000多家企业获取资源的能力，能够针对客户需求提供更具综合优势的全套设备供应和系统解决方案，不断跟踪和适应客户需求的新变化，从而有效地与客户需求保持同步。

对客户而言，尽管表面上面对的仍然是一家家具体的设备制造商，然而实质上已经不再是原来的地区性、“小而全”的设备供应商，而是拥有全球领先优势且独一无二的ABB全球价值网络。这个价值网络实现的是对全球范围内优秀资源的配置和整合，能够向客户提供质量更高、价格更低、供货期更短的全套设备，能够向客户提供全面、及时、快速响应客户需求的系统解决方案整合服务，这样，客户所获得的不仅仅是全球领导品牌ABB的产品和服务，而且是全球范围内最为广泛的专业资源提供的整合性产品和服务。

由此可以看出，“价值网整合”是ABB模式创新的核心逻辑。“价值网”的构建有效实现了全球范围内专业资源的互补、互动、共赢、共享，每一家设备制造商的加入都在为整个“价值网”贡献着新的价值，整个“价值网”的不断做大和运营质量提升又使得加入其中的每一价值创造主体不断获得新的价值回报。而ABB作为整个“价值网”的核心，通过对价值网络的有效整合形成了全球领先的技术、品牌、客户资源和全球网络优势，为客户创造出全新的价值，也为加入价值网络的每一个主体创造出全新的价值。全球性价值网络无疑成为ABB最大的竞争优势，更成为ABB模式创新至为关键的战略控制手段，ABB对此不无自豪地认为：“我们独特的结构是竞争对手们最难于模仿的”。

本篇小结

至此，本书的第三部分就要结束了。这一部分通过四个章节着重讨论了企业进行模式创新需要如何转变思维以及具体模式创新的三大路径。

思维转变的要点是：目标上从规模增长到价值增长；视角上由内向外到由外向内；心态上从封闭自主到开放协同。

这思维转变的基础上，提出了模式创新的三大路径——需求创新、产业洞察、价值整合，及具体的24条细分路径。

接下来的问题是，思维创新、模式创新在实践中的操作步骤和方法是怎样的？