“流程变革的目标是流程化组织建设”的理念被华为公司大力推广之后，已经被奉为金科玉律，甚至于还有人把流程与流程型组织的关系简单地划上等号，不得不说这个理解多少有些偏面，有必要在此做一个澄清。

首先，流程不能简单地等同于流程型组织，这从流程的定义与流程型组织的定义已经可以很明显地区隔开来了。流程的本质是组织创造、交付价值的机制，而流程型组织是一种组织设计方式，两者的交集是流程型组织必须以流程为基础，是流程决定组织而非组织决定流程。没有计划采用流程型组织设计方式的公司能不能推行流程呢？当然是可以的，流程是价值创造的机制，解决“人治”向“法治”的转变问题；在纵向控制的组织中，客户价值的创造依然离不开流程，只是流程在公司的管理体系中没有占据主导地位而已。

其次，流程型组织是流程变革的目标，这也不等于说一旦在公司内推行流程管理，公司就马上要调整为流程型组织。一方面，条件不成熟，无法实现；另一方面，并非每种类型的公司都适合组织设计理论严格定义的流程型组织，需要根据结构变量和权变因素综合考虑。

最后，流程型组织要“神似”而非“形似”。关于流程型组织，组织设计理论中有严格的定义，通常认为这是对流程型组织“形态”的严格定义，是狭义的流程型组织；华为公司在给流程型组织定义的时候另辟蹊径，通过权、责、利的分配与流程关联起来形成了另类的流程型组织，靠“流程”而非“个人”来支撑公司运营，通常认为这是流程型组织的“灵魂”，是广义的流程型组织。我们在推动流程建设，推动流程型组织转型升级的时候，应该关注的是本质而非是形态，即要“神似”而非“形似”，只要公司的主要运营手段依靠的是流程，那么形态各异也无妨，非严格的流程型组织也不影响它的实际效用。