放权涉及管控体系，另外，还牵涉到事业单元的组织模式。比如，用事业部的模式，超事业部的模式，还是子集团的模式？

在二次创业转型期间，一个常见的现象是业务还没有膨胀，但组织已经庞大，人浮于事，文牍盛行，相互制造工作。

企业必须根据业务的发展情况，不断演进组织，而不是为了放权，一上来就是事业部，加机构，结果就出现了上述诸多现象。

以下是几种事业状态，不同的事业单元应该采取不同的组织模式：

孵化项目：对于一个方向不错，但业务增长的路径和盈利模式仍然在探索和积累的时期的项目，尽管可以设立一个公司，但可作为总部的一个项目进行管理，主要配置业务人员。

当然，对于已明确要快速突破的战略性新业务，可以充分配置人员，特别赋予充分的人事、财务权限，促进新业务的快速突破。

直管企业：是集团成熟运作的一个事业单元，但目前业务种类、区域等比较单一，且没有明确的扩张路径，公司不需要再增加一个层级，如“事业部”，直接隶属集团管理。

“类”事业部：由于集团下属企业成员和经营运作不够成熟，但业务还没有进入一个明确的扩张通道，可以由一个集团领导负责管理、协调与决策，但不需配置其他相关职能部门，实质上，这不是事业部，故称之为“类事业部”。

“微”事业部：业务种类、区域等已比较复杂，可以形成事业部的事业单元，但由于仍然没有明确进入快速扩张通道，可以设置事业部的模式，有利责任承担和经营突破，但是事业部的部门设置主要为业务管理部门，如技术、市场等，避免组织过度膨胀。

事业部：业务种类、区域等已比较复杂，可以形成事业部的事业单元，且已明确进入快速扩张通道，配置充分的力量，快速推进工作。

    笔者用如图8-12来表示这几种情况：

图8-12 事业状态图

因此，组织是一个演进过程，要根据不同的情况采取不同的模式，不然，业务没膨胀，组织已膨胀。

总结来说，管理体制的核心是要解决集分权问题。而企业在成长期进行管理建设，往往出现“一放就乱，一收就死”的现象，这首先是人的问题，尤其是下属领军团队的成熟度问题，同时，管控体系的建设需要理解“在路上”这一特征，企业并不是已经形成了成熟运作管控体系的新状态，因此在这一时期，进行管控工作最关键的是管控的建设——“一起做”。

要真正形成管控体系，必须形成条线组织，并且抓住主线工作。但我们的工作往往效果不佳不是概念和方法有问题，而是运用概念和方法的最后一公里出了问题——要么没有做透，要么没有理解本质。

管控体系形成后，就有了权责的分工与协同，但经常出现内部协同比外部还难的现象，要解决这个问题，必须明确“为谁用枪（权）”的理念——权力驱动还是市场驱动，经营第一还是制度第一。

管理系统的建设本质是要进行管理复制，由管几个人可以延伸到管理几万人。在通过管理系统建设进行系统复制的同时，不能忽略了“团队复制”，即通过形成共同目标、立场、原则的团队层层分解与承担责任，实现管理延伸。而团队复制的关键是要形成“块状班子”，“块状班子”的形成关键在于议事规则。最后，需要注意有效利用委员会，让权力智慧化，不仅仅是团队复制，而是复制更智慧化的团队。

最后是领军团队的事业单元采取何种组织模式，这里需要关注的是根据情况进行演进，不然就出现了业务没膨胀，组织已膨胀的现象。