【“跨越鸿沟”计划】

第一项 计划破冰

计划内容：

通过多种途径引导员工展开讨论，分析企业当前存在的问题，从而引起员工对这些问题的关注。

实施策略：

（1）召开员工代表与总裁面谈会（在下属分公司为总经理面谈会）。

（2）在高层领导的主持下，展开网络讨论。

【实况】

大讨论计划公布后，大家依然表现出一贯的冷漠，即使是总裁面谈会，那些员工代表提出的也是一些无关痛痒的问题，并且发言者寥寥无几。然而，工作小组早有应对策略，他们在论坛上投放了几枚炸弹——找了一名“代言人”，以一针见血的语言，将几个与员工息息相关的问题抛了出来，然后领导层出面给予回应，并迅速采取切实有力的措施加以解决。论坛的气氛被调动了起来，大家慢慢地都将自己认为企业存在的问题提出来。

之后，第二次的总裁面谈会效果就大大好转，员工代表们提了很多实质性的问题，并且还给出了很好的建议。

历时一周的大讨论结束后，工作小组将各分公司所收集起来的意见归类合并，发现共有几百条意见。大讨论期间，虽有人抱怨公司现在的管理太混乱，业绩太糟糕，但大多数人认为尽管公司存在这样那样的问题，也还是一家有前途的企业，还是愿意为公司的改进和发展贡献自己力量的。

这几百条些意见涉及公司战略、组织、制度、流程、领导各个领域，比如：

公司近年来的战略摇摆不定，表现就是常常做一些无用功；

组织机构臃肿不堪，多头领导让人头疼；

员工责任意识淡薄，只关注自己的“一亩三分地”；

流程繁琐；

制度不合理，合理的制度又得不到有效的执行；

奖惩不公；

员工成绩缺乏组织认同；

沟通困难；

……

在工作小组的引导之下，所有的问题慢慢向主题靠拢；明晰战略、进行组织机构变革、重塑企业文化、改善沟通。

【分析】

破冰是培训当中一项专业的技术，可以说成功的破冰是整个培训能否达到预期效果的关键。

破冰的说法起源于冰山理论。冰山理论认为，人就像一座冰山一样，意识的部分只占了很少的部分，而更大的部分属于潜在的意识，或者说是不容易被分辨的意识。而破冰就是把人的注意力引到潜在的意识，这样就可以达到团队融合，离开怀疑、猜忌、疏远。破冰的目的是消除人与人之间的隔阂，拉近彼此的距离。

引入“破冰”这个概念，我们是想说明，在那些沟通不畅的组织中，要想打开局面，就需要有一个先“破”后“立”的过程，通过一些手段的引导（有时候这种手段甚至很“激烈”），让大家打破沉默，打开僵局，将心中的想法说出来，这是开启团队沟通的起点。

对此，彭明盛发起的IBM（International Business Machines Corporation,简称IBM）的价值观大讨论给了我们一个很好的例子。

20世纪90年代初期，郭士纳在接手IBM后不久，曾说过一句名言：“IBM眼下最不需要的就是愿景。”的确，当时的“蓝色巨人”IBM正经历公司有史以来最严重的挫败，濒临倒闭。在郭士纳的领导下，公司扭转了逆境，从一家大型主机制造商，转变为同时提供硬件、网络及软件整体解决方案的供应商。在郭士纳任职期间，公司几乎从未就IBM的文化传承问题展开大范围的讨论。这一做法显然可以理解，这不仅仅因为郭士纳是一位外来者，更重要的原因是当时摆在他面前的紧急任务是如何挽救濒临灭亡的公司。

而到了新一任CEO彭明盛上任时，公司已经经历了近10年励精图治的变革，此时的IBM已经摆脱了困境，正处于稳健运营之中。公司的财务状况得到了巨大改善，业绩开始超过竞争对手，如果此时再开始新的组织变革，员工们就会抱怨说：“为什么还要革新？虽然公司换了领导，但战略又没有改变。为什么我们非要一直进行改变不可？”所以，彭明盛面临的是一种新的挑战：如何使员工不再回到自满和安于现状的老路上，如何通过理想和抱负来鼓舞他们继续前进。因此，对于IBM来说，确立一套新的企业价值观成为公司任务的重中之重———这绝不是要弄一些做表面文章的空话，而是要让价值观成为团结和激励员工的有效手段，其实质就是要运用价值观进行管理。

因而，2003年7月，IBM进行了一次72小时的实验——在对公司管理体系进行了6个月自上而下的审查之后，IBM通过公司内部网，就企业文化展开了连续3天的讨论。讨论并没有得出明确的结论，如同所有实验室的科研项目一样。数千名员工参加了这一名为ValuesJam（价值观大讨论）的网上讨论，并对IBM作为电脑业巨头的本质以及公司精神等问题发表意见。

在这3天的时间里，约有5万名IBM员工（包括CEO彭明盛本人）上网查看了讨论内容，并对所提议的公司价值观发表了近万条评论。

然而，论坛中也有一些令人担忧的、不和谐的声音，其中有一条评论的标题是“如今IBM公司唯一的价值观就是股票价格”。在网上论坛进行了24小时之后，有一位高层经理要求终止这项活动，但彭明盛不同意这么做。

接着，论坛中的气氛渐渐发生变化。一些人就管理方面的重大问题发表了意见。一位员工写道：“我觉得，我们一方面大谈信任和敢于承担风险，而另一方面却没完没了地审计，工作出错便会受到惩罚，而不是将错误视为学习过程中必然会发生的现象，经理们（和其他人）的工作不停地受到检查。”另一位员工则说：“在我们低层经理中间，大家似乎都极力避免与高层主管的意见想左。因为我们会听到‘难道你要告诉我们的CEO他的战略是错的吗？’诸如此类的话。”他们认为公司虽存在不足，但在IBM的企业文化和价值观中还是有许多东西值得保留的。“18年前我加入公司不久，被邀请参加一个陪审团。当我走到法官面前，回答提问时，我惊讶地听到法官说：‘你们可以挑选任何你们中意的人，但我一定要这位IBM的员工参加陪审团。’当时，我感到前所未有的自豪。法官一语道出了IBM所代表的一切：诚信、卓越和高贵品质。”类似这样的评论越来越多，批评意见也更富有建设性，ValuesJam论坛的对话逐渐走上正轨。

这次价值观大讨论启动了IBM一系列的变革，包括他们的全球资源整合计划。

IBM的价值观大讨论给我们提供了很好的范例。任何一项触及企业深层问题的改革，都需要率先得到员工的理解和支持。显然，这种参与式的活动，更容易把员工纳入变革当中，成为推动变革的主体。

虽然并非所有的改进沟通的措施都能触发企业内部的变革，但如果要建立有利于沟通开展的长效机制，建立基于有效沟通的企业文化，就必须先看清过去。对于那些沟通存在严重障碍的企业，就要摒除一切影响沟通开展的“陋习”。如果能通过类似的“破冰”计划，引导员工关注企业存在的这些问题，检视那些造成不利沟通局面的因素，后续的改进计划就会很容易获得员工的支持。

但是，这种“破”不是任其发展，还需要一定的引导，如果让这种提意见式的大讨论变成员工发牢骚的根据地，那么就适得其反了。因而，需要几项操作“要领”：

首先是要有高层的参与。正如IBM的大讨论一样，发起人和引导者是CEO彭明盛本人，这样，员工才会相信这样的讨论是有意义的。

其次要有适当的引导。如果自发的讨论不能走上正轨，总是徘徊在牢骚和抱怨中，始终不能得到一些对企业管理改进有意义的话，那么就需要一些必要的引导。当然，这样的引导可以是隐蔽的。

最后要有回应。如果员工提出的意见都仿如石沉大海，那么这样的讨论难免会中途夭折，流于形式。因而，作为组织者，应该挑选那些容易快速见效的“意见”，推动其落实和改进。