（一）设置考核指标

绩效考核与全面预算一脉相承，在每年预算定稿的同时，基本上也输出了各预算单元的绩效考核标准。通常来说，很多企业会根据预算的核心指标与各预算单元负责人签订一份《经营责任状》，以内部管理契约的形式明确规定公司与各预算单元的权力、义务、责任，这是各预算单元的奋斗目标，也是“法令”（见表7-1、表7-2）。

表7-1 美的某经营单元2005年的考核框架

表7-2 美的某事业部各部门、单位的考核指标框架

如上撰述，在预算方案通过后，再通过对各个经营单位、各个部门的指标设置，确保整体目标从上而下进行承接，并且与其经营考评挂钩。在这份经营责任制方案出台后，经营者就能够计算出来下一年获得什么样的经营结果，对应每一项会得出什么样的分数，总得分会是多少，再结合其奖金计提的规则，能够拿到多少奖金也就一目了然。

1.经营指标

经营指标就是“多打粮食”，主要关注利润、销售额、现金流等。对于TOB企业，还可以设置大客户数量、重点客户销售额等；对于终端销售/服务企业，还可以设置市占率、门店数量/开店数量、市场渗透率、市场覆盖率等；对于电商企业，还可以设置GMV、电商平台排名、访问量/关注量等指标。

2.效率指标

效率指标就是“增加土壤肥力”，主要是库存、资金运营效率、费用等管理指标。对制造企业，主要有库存周转、应收账款周转、人均销售/产值、设备利用率等；对终端销售/服务企业，主要有店销、坪效、存销比等；对电商企业，主要有转化率、复购率、退款/退货率、SKU贡献率等；对餐饮企业，主要有翻台率、客单价等。

3.扣分项

扣分项主要涉及一些比较重要的专项及重大责任事项，这也是对职业经理人和核心团队约束、纠偏的重要手段。重大责任包括质量责任、经营责任和危机事件责任等。重大责任事项问责考核采取倒扣分制。

4.指标设置的基本原则

在企业界有一句很经典的话：“管理什么就收获什么。”但是很多企业将这句话曲解成了“管理什么就考核什么”。因此，我们在很多企业看到，他们也做绩效考核，也给经营单元按照指标完成情况进行打分评价，但是指标体系无比复杂，常常出现一个经营单元有几十个考核指标的情况。这样做绩效考核最少有两个方面的缺点：

一是指标体系复杂带来的管理成本增加，首先指标一多，各项指标的权重分配的难度就会很大；其次每月都要对所有指标进行计算、对比、分析，工作量较大。

二是指标多就不容易聚焦关键问题，比如某个预算单元的核心指标应该是销售额，但是因为各项指标过多挤占了销售额的权重，可能出现销售完成很差但是部门绩效得分却很高的情况。

因此，指标特别是经营指标和效率指标的设置应当精炼，每个预算单元不超过8项为宜，并且要突出重点指标，对成长期要关注业绩增长目标，对成熟期要加强效率提升管理。

对于其他指标，不考核不代表不管理，有一些指标我们通过预算和授权进行控制，比如期间费用率、员工规模等，我们在全面预算编制过程中就进行了充分控制，突破预算的，要么不能开支，要么需要走更高级别的审批流程才开支，这个过程本就是一个严格的控制；有一些指标我们通过流程制度进行控制，比如库存的账实一致率，是一项非常重要的指标，但公司一般都有严格的库存管理制度，对库存出现损坏、丢失、被盗等情况都有明确的追责机制，对这类指标也可以不纳入预算单元的考核指标体系。

此外，企业内部有各种层级，各层级之间可以通过指标进行关联，因此对考核指标可以分层设计，并不需要对每一个考核层级、每一个考核主体都加上太多指标（见图7-3）。

图7-3 组织效能金字塔

（二）考核层级

对预算单元的考核采取“三位一体”的“综合考核”形式，即预算单元的绩效考核，既是对整个预算单元的绩效评价，又是对预算单元负责人的绩效评价，也是对预算单元经营团队的绩效评价。在经营年度开始前，预算单元负责人和经营团队就知晓做到何种业绩就能获得多少回报；在经营年度结束后，根据经营结果，由集团相关职能部门进行对预算单元的各项考核指标“打分”，经由审计部门对业绩进行审计确认，然后根据这个“分数”兑现绩效激励。

对于其他层级员工，如各部门的核心骨干及基层员工，企业可以根据自身实际情况分别制定考核方式。总的来说，还是要遵循承接预算和指标精炼这两个基本原则。

（三）考核兑现方式

明确了绩效考核评价标准后，各企业可以根据实际情况设定对考核的兑现方式。

如华为是设置奖金总包的形式，每年根据绩效评分结果，确定总薪酬包，再减去已支付的工资，形成了奖金包，再进行分配。美的则是采取“综合考核、利润计提”的模式，即每年确定一个利润计提系数，再结合绩效评分结果确定激励金额，利润完成越好激励金额越高，上不封顶。

为了规避预算单元的短期行为，企业还可以在对现金和股权激励采取分步兑现的方式，即当年确认绩效结果后兑现一部分，剩余部分视后续经营指标完成情况再分步兑现。

此外，对于业绩不达标的人员，则可能出现奖金很少、没有奖金，甚至要调整岗位的情况。这也必须严格兑现，才能增强预算管理、目标管理的严肃性。