文化在企业里有三个层次。

第一个层次是解决产业权力和政治权力的问题。简单地说，它不再是只解决企业内部人和组织、人和事、人和人的关系了，要解决的是企业和政府，企业和社会等“非企业的问题”。

第二个层次是基于产业的文化，即用企业文化的各个层面，如使命、价值观、愿景进行组织和管理。

第三层是基于业务的文化。比如，在开发一个单一的产品的项目组，或在一个大公司里面的某一个业务单元，这些组织方式用使命、用愿景，用团队文化、熟人文化，或者家庭文化就可以支撑。

第一个层面的文化是企业秘而不宣的，如同隐藏在孔雀漂亮羽毛后面的屁股。第二个层面的文化是企业最应该宣扬的文化，用它来阐释企业在全球产业竞争体系里面自身的竞争思想及组织模式。第三个层面的文化可以归结到团队文化范畴里。

这么多年，企业改造的大多数是第二个层面意义上的文化，即解决价值从哪儿来，价值怎么生成，怎么组织企业去实现和创造价值，这种价值在人与人之间是一种什么样的关系等问题。

这个层面的文化仍然是下一个阶段企业要着重建设和塑造的。因为企业是一个功能性组织，企业文化本质上是为企业服务的，所以企业文化一定是强势的。当企业构建自己的规则系统时，一定会反映出企业的利益，这个本质不会变。

在实践中，企业文化存在的问题也基本源于此。

第一个问题是，根本没找对企业（事业）成功的规律，而是有点主观唯心主义，一厢情愿。譬如唐万新的“七个锅盖九个锅”，或“孔府家酒”只靠营销就想持续成功。其结果是不管其文化搞得再好，人才士气再高，凝聚力再强，队伍再嗷嗷叫，也是白搭，所谓南辕北辙。马再强健、车再扎实，方向不对，即使命、经营逻辑、战略不能反映事业成功规律，只能是白跑，甚至可能离目的（地）愈远。

第二个问题是企业的使命、经营逻辑和战略体现了企业的成功规律，却提不出对人的思维方式和行为方式的要求。只知道挥起指挥棒，说“向东”，却不知如何诱使与逼迫人“向东”。个人只凭喜好做事，东向者愈东，西向者无动于衷，甚至心怀鬼胎，则事业同样难成功

第三个问题是，假设前两点都解决了，但提炼出的对人的思维与行为要求，以及据此采取的机制，完全是反人心、逆人性的，则组织倡导的文化建设就不会成功。